挑战“价值优势” 宇通客车领跑客户价值

　　依靠“价格优势”完成了第一轮成长的中国企业，现在开始面临打造“价值优势”的挑战。这无疑是一个新的课题，因为创造价值需要不同的能力。

　　于是，如何发展出创造顾客价值的系统能力，成为中国企业必须跨越的关隘。

　　最近两年间，关于“中国制造”的发展方向，成为中国企业最受关注的问题之一，发展价格优势的成本能力与转型价值创造提供更高价值，是两种代表性观点。对于期望不断发展、进步的中国企业而言，其实这并不是背道而驰的两个方向，任何一个优秀企业的实践，都不会是简单的“二选一”。

　　也是在此期间，一个新的概念——顾客价值，开始频频出现在企业的言论中，依靠价格优势一路走来的中国企业，开始在价值创造上寻求新的突破。但是相对于中国企业的发展轨迹，价值创造无疑还是一个新课题，它要求企业具备相应的能力支持。因此，如何发展出创造顾客价值的系统能力，就成为中国企业必须跨越的关隘。

　　来自于实践的问题，最有参考意义的回答同样来自于实践。市场竞争有其基本的发展逻辑，在别人还没有清楚认知的时候，先知先觉者已经付诸行动。

　　“价值连城”

　　2007年12月，海南三亚，宇通客车公司主题市场活动“价值连城”年度内最后一站在此拉开。在燃油价格大幅上涨，节油成为客运企业关注焦点的背景下，宇通通过其发动机热管理系统、节油宝典和节油精英赛，围绕客户降低运营成本、提高经营效益展开系列活动，从大庆到三亚，“价值连城”一路南下，显著的节油效果、明确的客户利益和真切的客户体验，使宇通“为客户创造更大价值”的理念深入客户，而“客户价值”已经成为宇通的核心竞争优势。

　　从2004年的“技术领先”，到2005、2006年的“耐用风暴”，再到2007年的“价值连城”，在市场表现出来的诉求和活动背后，是宇通一步步超越了自身对产品的迷恋，将发展的驱动力清晰聚焦在客户价值之上。在行业对手仍然驻足于以推广自身产品为主要目的经营活动时，“为客户创造价值”这个理念的明确，使宇通跳出单纯的产品竞争，以推广客户价值为牵引，领先于行业实现了客户价值导向的企业增长方式升级。

　　在这个转变过程中，宇通得到了丰厚的市场回报。到2006年，宇通已发展成为亚洲生产规模最大、工艺技术条件最先进的客车生产企业。2007年，宇通集团销售收入达到125.88 亿元，同比年增长24%。其中，宇通客车实现销售收入88 亿元，同比增长36%，实现销售25522台，再度拔得市场头筹，占据中国客车国内市场的近1/4份额。

　　客车行业整体上属于匹配型技术行业，以组装为主，基础技术含量不高，因此从投资要求和技术要求看，行业的进入门槛并不高。前些年，曾有不少民营资本大举高调进入客车行业，但时至今日却鲜有成功者。一个重要的原因，是这些民营资本忽视了这个行业对客户响应能力的要求：一方面，由于使用条件不同，客车用户的需求差异大，客车企业必须实现多品种、小批量，按照客户不同的配置“菜单”进行订单式生产并在短期内交付，做不到这一点就难以在行业内立足；另一方面，客车的使用寿命为6~8年，在此期间企业如果不能响应客户的服务要求，就会影响到客户的运营和效益，被客户所抛弃。要达到这样的要求并实现盈利需要相当的积淀，这些民营资本大多知难而退。

　　相对于其他行业而言，应当说客车行业的这种特性，对业内企业的客户导向和响应客户的能力提出了“先天性”的要求，甚至企业必须具备一定的产品之外的价值提供能力，才可能在行业中生存和发展。由此，也引出了一个让人思考的问题：面对同样的行业要求，为什么在中国众多客车企业中，宇通能够凭借“创造客户价值”的能力而遥遥领先，即便在行业代表性企业中，它也赢得了明显的优势？

　　“从管理上说，国内对手与宇通至少有3~5年的差距。”宇通公司副总经理王文兵并不讳言同对手的对比，“虽然客车大厂基本都是订单式生产，遵循客户导向，但企业做大之后是否能保持共识、目标是否一致、管理是否协同、是否对市场有足够的敏感和认识深度，都会决定最终的能力差异。保持整个企业一致响应客户，比对手为客户创造更大价值，这是宇通之所以能够领先的核心，而价值能力上的优势，来自宇通一系列前瞻性的深度变革。”

　　领先之变

　　企业在发展之初对于市场的认知，更多是来自竞争的压力，进而将这种压力转化为一个个具体的要求和行动。早在1994年企业转制之时，宇通为应对竞争制定了一条原则：生产系统和销售系统的“官司”不用打，销售系统有理；技术系统和生产系统的“官司”不用打，生产系统有理。这个原则一直坚持至今，无形中促使企业形成了浓厚的响应客户的文化氛围，现在看来，正是当初这种最朴素的客户导向的管理，为宇通的竞争取向和管理发展奠定了坐标。

　　宇通集团总裁汤玉祥曾将自己最关注的问题概括为：“怎样让这个企业永远适应变化”。企业的外部和内部环境都在不断发生变化，经营的条件变了，管理必须跟着改变。考察宇通至今的发展历程可以看到，它在管理上的变革始终没有停止过。从整体上看，宇通的变革并没有脱离中国企业变革的共性特征——由于市场变化和自身发展的速度都很快，企业必须适应快节奏的竞争，加之战略规划能力的不足，企业的变革大都是问题推动的，变革的过程就是企业不断解决面临的主要问题的过程——但是深入追问，就会发现宇通变革的独到之处：对于自己所面临的问题，宇通会通过前瞻性的深度思考，以确定是不是系统性问题，怎么予以系统解决，乃至于解决到什么程度。这种前瞻性思考，使宇通的眼光和行动魄力得以超越于对手，使其变革具有了更高的标准和更强大的执行力。

　　2002年，已经进入行业前列的宇通开始谋划“由大到强”的转变，从创业阶段向管理阶段转型，一系列深度变革陆续展开。也正是这些深度变革，拉开了宇通与竞争对手之间的距离。

　　与许多企业着眼于销售，优先从业务环节着手改革的做法不同，宇通把深度变革的第一个目标圈定在了人力资源上，在它看来，人力资源是实现企业根本转变的关键。这一年，宇通邀请了博思智联咨询公司帮助自己打造现代人力资源管理体系，使人力资源管理的绩效、薪酬、招聘体系得到全面完善。通过人力资源项目的开展，宇通建立了企业的人力资源管理愿景——“为有志于从事中国客车行业发展的各种人才提供最好的职业发展平台”，并且明确了企业的人力资源管理使命——“确保宇通具有高绩效的员工、组织和文化以提高企业竞争能力及市场价值”。

　　根据这一人力资源战略，宇通开始构建以员工发展为核心的人力资源管理体系，一方面推行全员人力资源管理，要求部门经理首先是一名人力资源经理，对部门员工的招聘、绩效、培训、薪酬等负首要责任；另一方面构建员工职业发展体系，建立了明确的职业发展等级，并通过素质模型的应用积极开展领导力发展计划。同时，宇通明确地将“学习力”定义为未来企业最重要的成功要素。起点的不同，往往决定了高度的差异，远虑务实的高管团队和执行力强的中层管理团队，成为宇通各项管理升级和企业变革的重要保障。

　　以人力资源项目为发端，此后数年，宇通在管理的各个领域深度变革的动作不断：2002年宇通同时启动了企业信息化建设，与IBM合作实施ERP系统，次年SAP信息资源管理系统启用，建立了涵盖设计、计划、生产、后勤、供应、财务、成本控制、质量管理、销售、售后服务等业务领域的信息化平台；2003年宇通邀请罗兰贝格进行战略管理咨询，对今后的发展方向、业务领域、发展步调及如何筹划基本理清了思路；2004年宇通实施业务流程再造，变革企业既有的思维模式、管理习惯和行为方式，推动企业由“人治”向“法制”转变，同时通过信息化打通供产销系统隔阂，消灭信息孤岛，实现物流、资金流和信息流的统一。这些被宇通称为“立足于企业围墙内”的变革，无疑也为其外部市场开拓和未来发展提供了有力的基础管理支持，决策及时性和问题洞察力的提高反映在市场上，就是推动了销售大幅增长。

　　连通客户价值

　　2004年之后，打牢了内部管理支持平台的宇通，把变革的目光投向了企业围墙以外，着手在市场端、客户端发展自己的系统竞争优势。围墙外变革的核心，就是怎样把外部市场客户的需求快速、准确地传递到企业内部，以客户需求拉动整个企业形成一致响应，为客户创造更大的价值，从而赢得企业的持续增长。

　　由于客车产品是订单式生产，要提高响应客户的效率，就必须提高订单信息的准确性，因此宇通把订单管理作为行动的第一步，对销售人员上报的订单信息进行跟踪，每周滚动更新，保证这个企业与市场接口的信息传递质量，进而提高生产计划和配件供应的准确、及时。

　　在订单管理基础上，2006年宇通进一步与凯捷咨询公司合作，建立企业CRM系统，为每个客户建立360度视图，通过呼叫中心整合企业的售后服务和客户购买咨询业务，将与客户的信息沟通从销售人员层面提升到公司层面，同时全国定点维修站联网，使各地备件信息集成化、透明化。通过以一网（客户服务网）、一中心（客户服务中心）为依托的CRM平台为客户提供一站式的支持和服务，不但使宇通的呼叫管理、商机管理、配件调拨和客户分析能力大大提升，响应客户的速度和质量更高，提升了全周期的客户体验，也使其获取市场信息更加快捷。

　　要实现整个企业对客户需求的一致性响应，就要求企业组织转变为“高层班子是主发动机，下面各层班子都是小发动机而不是没有动力的齿轮，上上下下都在动，而且动得非常协调。”但是怎样才能实现这样的转变呢？

　　绩效管理，就是一个将中层从“齿轮”变成“发动机”的过程。紧随CRM项目，宇通邀请埃森哲公司进驻，按照“以绩效管理为纲”的准则，完善、深化企业的绩效管理，通过绩效管理的变革，从战略导向、过程监控、责任主体、双向沟通和无缝激励5个方面完成绩效管理机制的转型，形成绩效管理的完整闭环。

　　在宇通看来，绩效管理不仅仅是一个目标管理工具，更是一个有效的持续改善工具，它的价值不仅在于将企业战略目标和关键举措落地，形成可执行的具体行动，更重要的是绩效管理过程是一个持续发现问题、分析问题和解决问题的过程。绩效管理的根本目的不是奖惩，而是实现公司战略和持续提升队伍能力，“以绩效管理为纲”就是要持续主动地发现经营中存在的问题并予以解决，同时在这个过程中锻炼队伍能力，从而达到“纲举目张”。作为绩效结果的拥有者，企业各级员工都应成为绩效责任主体，而绩效管理所要求的价值导向，促使每一个人去关注如何为客户、为员工、为社会创造价值，将价值创造视为己任。

　　然而，在客户端和企业内部环节的努力，就足以保证企业对客户需求的有效响应吗？在企业围墙之外，除了客户还有另外一端——供应商，如果这个环节不能理顺，必然会拖累企业的响应效率。“企业真正的核心竞争力，在于整条供应链整体响应、满足客户的能力。” 宇通公司副总经理王文兵说，“从配套、供应、生产、交付到售后，宇通供应链管理要涵盖整个产品的全生命周期。只有整体供应链做好了，规模才能出效益，否则如果效率降低，有规模也无效益。”打通供应链，成为宇通接下来的变革目标。

　　模式转型

　　2007年4月，宇通携手IBM的整体供应链管理项目正式启动。这个项目主要想解决两个问题：一是如何建立一种对客户需求及时、快速响应的供应链模式，为客户导向的业务经营模式提供更好的支撑。当时宇通大约有500多种车型，但销售集中度高的车型并不多，而个性化程度较高的客户订单却比较多，由此带来了一个很大的问题——现有产品模式满足客户需求要做大量技术更改，直接制约了技术研发部门、供应链部门和生产部门的业务工作，尤其是物料供应，影响了对客户需求的快速反应。二是解决库存管理上“降低库存和不影响订单投产”的矛盾。

　　但是随着项目推进，宇通发现，供应链的问题并不仅仅是供应部门的问题，影响生产和交付的原因非常复杂：是否清晰了解客户的需求，研发过程中将客户需求转化为产品的能力够不够强，生产、物料供应、计划等环节的因素是否能统筹考虑……宇通逐渐认识到，供应链项目效果的最大化，来自公司整体业务模式的转型。也就是说，与其对客户订单的特殊要求一概予以满足、产品被无限度更改造成供应链被动，不如在销售源头上主动实现一种引导型销售。公司可以通过对客户需求特点的分析判断，设计出覆盖市场80%需求的产品系列，同时在产品系列之上再形成一些标准化的产品平台，可以做到车型层面，也可以做到车型下一级的模块层面。

　　这样就提出了两个新概念：MTO和ETO。MTO（make to order，按订单生产）就是不需要太多的技术更改，客户订单公司有相应的车型对接，可以直接进入生产体系。而ETO（Engineering To Order，按订单设计）则是要按照订单进行工程更改，如果大量订单都属于这种性质，表面上看公司很灵活并满足了客户需求，但在整体反应速度、承受能力、产品质量稳定性和可维护性，以及整个供应链计划的有效性、资金周转的顺畅性几方面都不可能满足经营需要，而长此以往公司就会陷入被动并导致大量资源浪费。

　　针对发现的问题，参考国外先进企业的经验，宇通提出，要将公司的业务分布模式从目前90%以上订单处理都是ETO的现状，转化成至少80%MTO，20%ETO，还有少量ETO+（主动研发）的结构。这是宇通从不成熟市场走向成熟市场，从不成熟的经营模式走向成熟的经营模式必须经历的历程。基于此，宇通对供应链项目进行了重新定位，定义为公司业务模式整体转型项目。

　　对于这次重大的转型，宇通采用了项目群管理的方式梯次推进，“销售配置器项目”就是首批启动的子项目之一。

　　销售配置器项目的目标，是实现引导型销售。所谓销售配置器，就是把主流车型里的一些关键配置放入一个软件系统，销售人员利用这个系统让客户选择满意的产品。销售人员把客户的业务特点、采购偏好等信息输入系统，系统就能推荐一些车型，客户可以在这些车型中选择自己喜欢的配置，通过产品配置的模块化就能引导客户的配置需求。这样，客户做出的选择就在公司可控的范围之内，从而实现引导型销售。同时，对于客户来说，这种选择也更有针对性，因为产品推荐建立在对市场需求分析的基础之上，宇通将各大区上报的产品需求汇总分析，分门别类，把可以覆盖80%需求的车型推荐出来；或者根据不同区域的特点，将适应不同区域选择的车型进行区分推荐。其实，站在客户的立场来看，客户也并不喜欢“海选”，这种引导型销售配合宇通区域工程师和销售人员“1+1”的客户沟通方式，不仅减少了客户选择决策的烦恼，也可以帮助其更准确地把握自己的真实需求。

　　与销售配置器项目同期启动的另一个子项目，是宇通供应链的SOP集成计划。所谓SOP，就是销售与运营计划，包括需求计划的生成、供应计划的生成以及最终SOP计划的确定和决策。需求计划由宇通销售体系根据确定订单、意向订单和销售预测三种主要信息编制，供应计划则是对销售需求计划要求的匹配，这两项计划进行互动之后产生最终的SOP计划，也就是以目前为基点向后延续的一段时间内，每月、每周乃至每天各种车型应该生产多少台。这样的计划模式，能够有效监控实际业务需求，保证整个供应链、研发体系和生产体系的高效集成，从而保证对客户需求持续、高效、准确的响应。

　　从供应链管理演化到业务模式整体转型，这种重大转轨的背后，实际是宇通对于实现跨越式发展、甩开竞争对手而不是淹没于同质化竞争，使企业能够保持持续领先能力的战略追求和魄力，是宇通对于自身价值创造能力的自我挑战。因为要真正实现这种新的业务模式，真正实现引导型销售，不可或缺的前提就是对客户需求的洞察和透彻把握，就是能够为客户提供更大价值。

　　价值能力的来源

　　在宇通的市场实践中我们可以看到：宇通提倡卖产品就是卖盈利方案，在客户购车之前，根据其经营环境制定相应的运营方案成为宇通营销人员的必修功课；在产品售出以后，除了定期回访，宇通还会为用户降低使用成本制定相应的措施，比如“价值连城”活动；进入2008年，宇通又进一步将“价值连城”升级，对活动的内容和范围予以强化和扩展，提升到顾问式销售的高度，并将根据客户关注的利益不断发展新的内容。

　　但是，仅仅这些战术层面的表现形式，并不一定就为宇通所独有，因此也并不足以构成可持续的价值竞争优势。那么，真正驱动宇通不断生成价值活动，铸就其价值能力的究竟是什么？这个答案，也许可以从宇通总裁汤玉祥提出的一项要求中一窥端倪，这项要求是：宇通的销售体系要代表客户，拉动其他体系业务满足客户价值。

　　这样的要求，正是被中国许多优秀企业奉为学习楷模的“丰田生产方式”的一个核心理念，是丰田汽车公司能够领先全球汽车产业的重要基石。按照这样的理念，企业必须将内部价值链倒置过来，实现“市场第一，销售第二，生产第三”的价值排序，使销售系统作为代表客户的采购者而不是企业生产系统的推销者，促使整个企业以发掘、满足客户需求为导向，聚焦于客户价值的创造。同时，以此为导向拉动企业组织功能建设，为创造客户价值的目标提供系统性的组织能力支持，而这种能力，也就最终体现为创造客户价值的能力。宇通的发展历程，正是走出了这样一条轨迹。

　　如果进一步探究左右企业经营理念和发展路径的因素，作为领军人物，企业领导者的思维方式具有几乎决定性的作用。北京大学企业绩效管理研究中心执行主任、光华管理学院博士生导师蔡剑在其《从中国价格到中国价值》一书中，结合最近5年对中国企业的研究，将企业中两类典型的思维方式——价格思维和价值思维——进行了概括对比：

　　价格思维从降低价格角度看待管理问题，价值思维从创造价值角度看待问题；价格思维的企业认为自己是在生产产品，价值思维的企业认为自己是在提供服务；价格思维的经理人关注企业内部，价值思维的经理人关注整个供应链；价格思维者的视野锁定在企业所在的局部地区，价值思维者的视野放开到国际；价格思维强调发挥硬件优势，价值思维强调发挥软件优势；价格思维的经理人最关注领导和上级的想法，价值思维的经理人更关注客户满意；价格思维将企业封锁在竞争市场，价值思维让企业能够创造并进入新兴市场；价格思维的企业把成本作为管理核心，价值思维的企业把绩效作为管理核心；价格思维的组织侧重资源整合，价值思维的组织重视能力整合。这一系列的差异，已经使不同思维方式下企业价值创造能力的高下一目了然。

　　2008年，宇通的市场发展目标是销售收入突破150亿元，客车销售达到3万台以上。与全球最大客车企业德国戴姆勒集团07年全年业绩的3.9万辆相比，以宇通为首的中国客车行业正在加速拉近与全球客车强国间的差距。同时，宇通还有一个更长远的目标：到2012年，成为中国一流的企业集团，跻身世界知名客车品牌前列。对于“创造客户价值”的认识和实践，宇通从早期的朴素和模糊发展到今天的清晰和系统，坚持价值理念已经成为其品牌建设的基本方针。发展创造客户价值的能力，打造价值型企业，道路曲折而前途光明，宇通的目标理应值得期待。