张房有:企业发展需及时进行战略性调整

　　盛田昭夫说，我们日本商人必须是两栖动物，必须在水中和陆地生存。

　　广州汽车工业“√”型的经历暗合了人们对经典与传奇的所有期盼。从古典文学到好莱坞电影，无论是《基督山伯爵》还是《肖申克的救赎》、《角斗士》，都重复着这样一个模式，一个“我失去的东西，我一定要拿回来”的故事，一个英雄的悲怆与雄壮

　　“我的判断是，这轮经济下滑会推动中国汽车产业的重组，但还到不了洗牌的程度。因为第一，中国市场总量大；第二，消费群体相当丰富，消费结构很复杂，消费层次很多。大家都能活下去不至于死掉，离所谓的洗牌还有相当长的时间，这是客观规律。” “中国的现状也决定了不可能完全按照市场规律走，一些企业还是能够从各个渠道得到融资和支持，包括地方政府给予的支持，让企业挺过困难时期。所以说洗牌不至于，但重组会发生。” “我认为到海外并购，怎么样适应被并购企业国家的运作模式、法律，这些问题更主要一点，比钱更重要一点。现在去美国，怎么解决美国汽车工会的问题，美国企业都搞不定，我们怎么搞的定呢？这是最大的障碍。” 现在，无论中国还是全球，面对经济的冬天，所有的人都在谈论如何过冬，但有一些人在不分具体情况奢谈所谓的中国车企可以利用经济危机抄底美国车市。 在新近接受《汽车商业评论》专访时，广汽集团董事长张房有对于这个冬天的阴冷与暗淡，喧哗与躁动，从汽车业角度发表了众多自己的看法。而对于广汽集团内部两个合资公司的具体运作，则坚持不裁员、不降薪，随时根据市场反馈调节库存，调整生产节奏。 这些对于张房有或许并不是最重要的，最重要的是，在这个全球经济的萧条时期，在中国汽车业自主品牌的困难越来越多显现的时期，他却提出了更为实在的解决之道——做强中国汽车产业的“三个跨越”理论——由生产基地向产业基地的跨越、由资产经营向资本运营的跨越、由经营产品向经营品牌的跨越。 广汽集团的表现给了张房有这样的底气，让他的目光能够越过眼前的冬天，看得更远。他不仅是这样说的，也是这样做的。

    “重要的不是初速度，而是加速度。”对于初速度原本就不慢，加速度更傲视群雄的广汽集团来说，似乎已经没有什么不可能。 从1985年广州标致成立到如今，广州的汽车工业发展历程可谓跌宕起伏，上过天堂，下过地狱。从广州标致初长成时一炮而红，产品抢手到要靠广标特批的“条子”才能拿到；到1994年时库存8000辆，销售停滞、资不抵债、面临破产；再到1998年广州本田诞生后短时间内创造中国车市的“广本速度”，2004年广州丰田成立后上演中国车市的“广丰奇迹”。汽车之于广州，广州之于汽车，一半是海水，一半是火焰。 最能直观勾勒出广州汽车工业发展脉络的曲线莫过于人们熟悉的耐克标志——“√”——从高峰跌入谷底，再上升到另一个更高的高峰。 尽管是无意为之，但广州汽车工业“√”型的经历暗合了人们对经典与传奇的所有期盼。从古典文学到好莱坞电影，无论是《基督山伯爵》还是《肖申克的救赎》、《角斗士》，都重复着这样一个模式，一个“我失去的东西，我一定要拿回来”的故事，一个英雄的悲怆与雄壮。 这样的解释或许过于轻松唯美，但是从理性出发，没人能否认，不经过考验和历练的强者无法成为人们认可的强者，不经过失败与危机的企业让人们无法相信他能从容应对下一个无法预知的失败与危机。 所谓英雄，离不开临危受命与力挽狂澜，没有“危”与“狂澜”，英雄便无存在的土壤与理由。因此，广汽集团有理由成为被人们信任的成功企业，可以成为被人们认可的英雄。 如果非要选出一个名字做个这个英雄团队的代表，那么这个名字无疑会是张房有。 又是一个小个子。这次是个广东人。 中国汽车界不乏小个子的大人物，而举足轻重的广东人，张房有是第一个。

    “第一个”往往意味着不可逾越的历史高度。120年前的1888年，30岁的广东青年康有为首次进京，就专程到法源寺缅怀袁崇焕，因为明末的袁崇焕是几千年来第一个对中国历史产生重大影响的广东人。 广东人似乎热衷于后发制人，从新中国建立到改革开放30年，广东经济以惊人速度迅速崛起。工业领域，广东双子星广州、深圳大踏步追赶超越解放前就工业基础雄厚的上（海）、青（岛）、天（津）等老牌工业城市。汽车工业领域，广州更是让全国的业界都感受到了来自南中国的强劲旋风。 1998年之前的广州汽车工业，绝对不会有如此大的影响力。张房有是实现那个“√”拐点的关键人物。 1997年7月，张房有的头衔从广州市政府副秘书长兼市汽车工业办公室主任变为广州汽车集团有限公司董事长，他个人，广汽集团，乃至广州汽车工业的历史从那时被改变。是年，张房有41岁，刚过不惑。 截至目前，张房有的人生可以大致分为三个阶段。18岁之前，他是农民的儿子、学生、农民；高中毕业，回乡务农3个月后，从增城县腊圃公社宣传文化站起步，张房有一步步走上仕途，35岁时创造了当时广东省最年轻县委书记的记录；41岁时，从政府官员转为企业领导，他的卓越表现使其真正成为了一个企业家。 最能直观勾勒出张房有人生经历的图标莫过于人们熟悉的阿迪达斯标志——三条长度不一的长方形组成的三角形，“三道杠”的排列依次向上，越来越大。也许是有趣的巧合，阿迪达斯三道杠的寓意分别是“平等、经典、最高”，而阿迪达斯的口号是“Impossible is Nothing”——没有什么不可能。 张房有仍然在路上，他如何一路走来又将沿着其“三个跨越”的道路走向何方，对于冬日的中国经济，冬日的中国汽车业来说，是值得珍视的一个案例。

　　“前张房有时代” 广汽集团的“前张房有时代”可谓飞流直下三千尺，无可奈何花落去。 1985年3月15日广州标致成立，仅仅5个月之前的1984年10月10日，上海大众也才刚刚成立。广州标致的起步令人艳羡，与法国人的合作一度被认为是中国汽车工业最浪漫的事。 人们只猜对了开头，却没有料到结尾。 1986年10月10日，广州标致505SW8旅行车投产，这是广州标致成立之后投产的首款车型，由于有着标致汽车的加速性能好、启动快、马力足等特点，正好适合公检法用车需求。当年的900多辆车型极其畅销，最早一批的标致505几乎全部都是靠广标特批的“条子”才能拿到。 1989年9月11日，广州标致505SX轿车(5座)投产，广州标致迎来了历史上最辉煌的时刻。在当时国家汽车工业版图上，仅有上海大众、一汽奥迪、天津夏利等少数轿车生产点，而由于桑塔纳和奥迪的产量有限，捷达和富康还没有投产，广州标致505SX轿车上市后一炮而红，风光无限。当年广州标致曾经赞助世界女足赛，在那个年代的中国企业实属罕见，足见当时的阔绰与大气。

    幸福总是来得短暂，走得突然。1993年起，国内汽车行业大规模的产品积压现象越来越严重，包括上海大众桑塔纳、一汽奥迪、天津夏利、北京吉普、广州标致等所有汽车厂家的乘用车均出现了当初不敢想象的库存，底子最薄弱的广州标致受打击最大。 1994年是广州标致库存情况最严重的一年。当时，位于黄埔的广州标致工厂累计库存超过8000辆，这些汽车摆在工厂像棋子一样，密密麻麻堆满了整个停车场。随着库存的越积越多，稍宽一点的马路上都摆满了车，整个工厂已经没有地方容纳新的库存车，厂里领导跑去租用黄村机场存放。看到这么多崭新的车子逐渐被雨淋、风化变旧，有的还钻进了老鼠，咬烂了的电线裸露在外面，大片大片的，干部职工都很心酸。广州标致员工开始人心惶惶：明天还有没有饭吃、广州标致是不是要倒闭了？！ 法国标致的二把手巴贝到访广州标致，看到这么大的库存时大惊失色：“假如是在法国，库存这么大，肯定停产了。” 在惊人的库存压力下，广标合资双方陷入僵局。到1996年6月，广州标致的财务报表显示：合资公司负债超过29.6亿，净资产是26.3亿，已经出现了超过3亿多的负资产。从1994年陷入亏损的广州标致成为全国第二大亏损大户。曾经风光无限的的聚宝盆成了无底洞，只要工厂运转，一天净赔100多万，减少损失的唯一方式就是尽快让它停下来。 广汽并不是没有做过自救的努力，曾提出过增资调整股东结构、引进新车型和扩大生产规模等多种挽救方案，但均因未能说服法国标致而无法实施。

    广州市委市政府最终做出决定，另起炉灶，另外选伙伴，让标致退出。 1997年10月31日，经过不亚于合资时的艰苦谈判，标致以1法郎的象征性价格转让股权，中方免除标致50%的贷款利息，双方以中国式离婚的方式，不算轻松但还算体面地结束了合作关系。 留给刚刚上任广汽董事长3个月的张房有的是一个不折不扣的烂摊子，寻找新的合作伙伴、尽快启动生产、消化解决近30亿元的负债成为当务之急。 最难的一次谈判 有了第一次合资的失败经历，广汽对新合作伙伴的选择格外谨慎。 宝马、起亚、奔驰、菲亚特、欧宝、马自达、福特、现代、本田?广汽先后与12家世界著名汽车公司商谈合作，张房有前期作为广州市汽车工业办公室主任，后期作为广州汽车集团有限公司董事长，参与了全过程，与市领导一起主导了广州汽车工业的第二次合资。 经过筛选对比，12家中有3家进入最终的角逐：欧宝、现代、本田，而本田是12家车企中最晚与广汽接触的。 3家中现代相对竞争力要弱，加之韩国对其企业投资海外的管制十分严格，现代因此落选。在排除了现代之后，余下欧宝、本田两家，在最后一次深入的20项最关键条件的对比中，结果是：本田比欧宝好的有9条，欧宝比本田好的有4条，两家大体相同的有7条。广汽决定选择本田。

    本田并不是12家中最强大的，之所以胜出，是因为本田给出的条件最有竞争力。本田承诺合资公司将投产全球同步车型雅阁，起步规模3万辆。本田还同意在合同期内按随动原则向合资公司提供新的产品和技术。此外，中外双方高层待遇按同工同酬原则进行安排。这些都是当时全国前所未有的。 对象选定，进入实质性谈判环节，最艰苦的时候到了。从1997年1月双方初次接触，到11月13日广汽和本田在东京签署“合作基础协议”，经历了一场“本世纪汽车工业合资合作项目最难的谈判”。近一年的时间里，广汽与本田、东风在广州、武汉、东京展开拉锯式谈判。 本田出于“让本田汽车在中国驰骋”的梦想与广汽携手，因为之前有跟东风的合作，本田把东风也拉进了广州项目。广州汽车工业基础薄弱，之前的标致项目又以失败告终，国家计委也倾向于广州与本田的合作有一个大型国有汽车集团做后盾，三方一起搞。 张房有心里明白，无论是合作方还是上级政府，都对广汽没有十足的信心，之前的失败让各界想当然地怀疑，广州能做好汽车吗？从不服输的张房有憋了一股劲。他不排斥中方伙伴的参与，但底线是广汽不能在合作项目中跑龙套，不能占小股。 本田与东风最早提出的股比划分为：本田50%、东风26%、广州24%，而且首先考虑在惠州（本田与东风之前的项目落户惠州）生产发动机，在未来的新合资企业中，本田与东风在管理、生产、采购、销售领域要持有主导权。显然，这与张房有的设想相去甚远。