张房有:企业发展需及时进行战略性调整

    1997年5月，张房有在与东风公司副总经理沈宁吾和东风集团南方代表处的周文杰会谈时明确表示，“广州更换合作伙伴，没有说定谁是新伙伴。

总的原则是要维护广州的利益，又要能愉快合作下去。国家有关部门有意要我们走与大集团结合的路子，只要有利于这个项目，又符合广州的利益，我们是可以讨论的。我们并不排除东风，但国家也没有要求广州一定要选择哪一家做新伙伴。” 平静的话语背后是咄咄逼人的强硬：我们不一定非要跟本田，也不一定非要跟东风合作。东风方面感受到了对方的分量，广州不是安心当马仔赚几个辛苦钱的角色，广州是要自己做出点事情，可以一起做，但不会打下手。 张房有同时强调了几条基本原则：第一，关于股比，中方股份中广州不能占小股，因为这是广州轿车项目，况且广标有股份在香港上市；第二，广标现有债务，不论哪一个外方和中方，都要按股比承担；第三，广州与东风应先统一意见，再与外方商谈，有分歧不要紧，逐步解决。 经过几个月的艰苦谈判，甚至惊动了国务院，在邹家华副总理召开会议亲自拍板后，三方的合作最终分为整车和发动机两个项目，整车项目中广汽与本田股比为50：50。张房有的强硬与坚持为广州赢得了主动权，为广汽日后的强大埋下伏笔。 与东风的谈判只能算是中国企业间的家务事，相比之下，接下来与本田的谈判要复杂艰难得多。

    持股比例问题解决后，谈判焦点集中在纷繁复杂的合作具体问题上：广州标致近30亿元的债务如何处理；如何继承广州标致的资产问题，包括有用资产和不良资产的处理；双方在未来投资项目中的角色定位；三个伙伴的利益分配问题。 具体的问题还包括：技术条件和与之相应的商务条件，技术条件包括技术援助、人员培训、商标、专有技术、非专有技术、独占、排它、合同期内车型的导入、技术的导入、后续技术的支持、国产化计划、国产化的代价和成本，商务条件包括入门费、提成费、投资、商标代价、技术援助代价、人员培训代价、技术代价、常住人员的代价等等。 许多问题都是纠在一起，所以有人称之为“这是本世纪汽车工业合资合作项目最后也是最难的一次谈判”。 在吸取广标教训的基础上，广州方面在谈判中坚持几点原则：一是引进本田最先进的车型，并坚持与日方同步；二是双方派出人员工资基本对等；三是充分利用广州标致的旧厂房，实行滚动发展；四是债务共同承担；五是坚持推进国产化。 经过多次谈判，本田同意广州的意见，并把这几条写进了《广州轿车项目合作的基础协议》。 最终，在广州标致29.6亿元的债务中，本田承担了超过10亿元的债务，比现代、欧宝开出的代价都要高，本田还承担了安置职工的相当一部分费用。此外，本田汽车为取得项目也支付了一定的“入门费”，最终剩下的债务，则由广州方自行变现有关流动资产而得到了妥善的解决。 1998年6月30日下午3∶00，广东省政府礼堂内，广州正式宣布：由广州汽车集团公司和本田合资，按照50∶50的股比注册成立广州本田。

    起步3万辆，建设规模为5万辆。 事就这样成了。 不能失败的战斗 对张房有、广汽，乃至广州来说，与本田的合作都是一场只许成功、不许失败的战斗。 1980年代末1990年代初，广东经济已在国内遥遥领先，但主要依靠的是轻纺、食品、小家电、三来一补等工业支撑，而且以港资为主。当时，全省汽车生产和装配厂有200多家，主要是公交车、改装汽车、轻型车等。年产量很低，平均下来每家企业只有100多辆的产量，效益相当低下。汽车产业的产值只占全省工业产值的1.2%。 当时，机械部的领导来广东视察时说过一句话：广州这边工业满天星斗，但是没有月亮。制造自己的小轿车，对于汽车产业基础薄弱的广州，简直是一个奢望。 不服输的广州人做成了标致项目，而且起点相当不错，但最终还是以失败告终。一位领导曾批评广州说，“上海只比你们早了半年，也是批准的3万辆规模，可现在已经搞到十几万辆了，都卖出去了，而你们1万辆都卖不出去。”有关部门普遍对广州搞汽车没有信心，认为广州只会做些小生意，不会搞大工业。 1993年广州汽车开始步入危机。当时，国家计委在上海召开“全国汽车工业支柱产业专项座谈会”，确定了2000年汽车产量300万辆，其中轿车150万辆。并提出发展的重点：抓紧“三大”建设，支持“三小”继续发展，鼓励“两微”加快发展。当时国家正在研究制定“汽车产业政策”，据当时业界传出的消息说，“如果到1997年达不到15万辆经济规模，就会有被淘汰的威胁。” 广州确实已经没有退路。正如广州本田成立之时，时任广东省省委书记的李长春指出的那样，“这也可能是广州最后一次机遇了，只能干好，不能干坏！” 张房有清楚自己肩头的分量，他考虑更多的是战术问题，怎样才能干好，怎样能够避免干坏。

    在他看来，广州标致失败的一个重要原因就是股东构成庞大复杂。广标分别由广州汽车厂(46%)、法国标致(22%)、中信(20%)、国际金融公司(8%)、巴黎国民银行(4%)五家股东组成，股比结构的不合理给企业发展带来危害。张房有回忆，“跑一笔贷款，得5家股东都签字担保，一圈转下来，往往费时半年。实际上多是广州方面单独担保。为什么我们没走破产的路子？破产就是破我们自己。” 广州标致股权不合理的更大弊端体现在：法标只有22%的股权，所以他们不把利益的来源重点寄托在股权收益上。法方一直不愿意导入先进车型，当年标致505是法国在1987年停产的车型。法方对国产化也不积极应对，只想多卖CKD件，导致广州标致最终在成本和质量上失去了市场。 张房有看到了问题的关键，所以从一开始谈判，就紧抠股比原则不放松，广州本田成立时采取了50∶50股比模式。这改变了以往广标多个中小股东构成的不合理资本结构和投资力度问题。 “在这种模式下，广汽的合资企业中外方没有强弱之分，都是在均衡管理中发展。这也是我们交了‘昂贵的学费’才学到的。”张房有说，“因为当年广州与标致合作非常失败的一条教训就是没有均衡的利益分享和风险共担机制以及企业管理机制，以至于股东都在合资企业赚利益，而不是以合资企业的发展和利益为最高利益。 理清股权结构后，广州本田还首创“联签决策机制”，凡企业大事需中日双方签字才能最终生效。所有企业的重大问题实行层级的联签决策机制，层层上报，从部一级到总经理一级，重大问题单方说了不算。包括国产化、采购、引进、消化、对外所签定的合同、员工的薪酬、企业的发展计划、对外的所有合同，都必须要双方来签署。 尤其重要的是：这个机制从上自下地延伸到各个部门。以各个部门的正部长、副部长权责举例说，尽管正部长是日本人，副部长是中国人，但是事实上正、副之间并没有太大的级别区别，中国人和日本人的权限是一样的，决定一些事情的时候都是对等的。 这个制度的问世，使得广州本田这个新的企业不会像国内有些合资企业一样，一味由外方说了算。股比结构决定了企业利益与中日双方平等相关，联签决策机制又保证了在决策和执行层面，

    中日双方对企业的影响力平等。这使得中日双方在广州本田运营中互为唇齿、荣辱与共，而非各自一方，各自为战。 广州本田在平衡中开始稳步起飞。 两栖动物 索尼创始人盛田昭夫在企业扩张过程中深感日本企业家族式管理与西方企业全球化市场运作之间的矛盾。1971年，他在一次乘车时偶然从英语字典上看到两栖动物（amphi）这个词，盛田昭夫的神经被触动了，切身的感触突然得到了释放。 这个名词最形象地表征出日本商人的特征。在两种文化中穿梭的盛田，通常面对着两个世界、两种世界观带来的压力：一方面是日本，它有一套根植于本土传统的文化价值和行为方式，不容许你偏离传统；另一方面是西方世界，在那里整个世界观与习俗都是开放的，没有个性的张扬将没有生存的空间。 从此，“两栖动物”被盛田昭夫认为是日本成功企业家必备的素质，“我们日本商人必须是两栖动物，我们必须在水中和陆地生存。”但是日本商人在中国，在广州，遇到了一个比日本企业家更为“两栖”的中国企业家——张房有。 张房有身上处处能看到这种矛盾统一的两栖特质：语速缓慢、语调低柔的背后是思维的敏捷、缜密与果断。谦逊低调的风格背后是毫不妥协的原则性与强硬的商业决断力。 张房有的职业经历也是两个不同版本的奋斗史与成功史。 崔健在一首歌中唱道“朋友给你一个机会，试试第一次办事，就像你18岁的时候给你一个姑娘”。

    18岁的张房有也有了一个机会——刚刚高中毕业，回乡务农3个月的他被临时抽调到增城县腊圃公社宣传文化站工作，之后又参加了县路线教育工作队，任派潭公社工作队副组长。 “那时候，因为村里有文化的人不多，所以毕业回去后很快就让我当了村干部，如果要问什么时候开始从政，应该说从高中一毕业后就开始了吧。反正我从政是一步一步地走过来，一个台阶一个台阶地上来的，首先就是从农村基层开始做起的。”张房有回忆。 崔健还在那首歌中唱道“我们有了机会就要表现我们的欲望，我们有了机会就要表现我们的力量”。张房有是有欲望的，“吃上国家粮”就是他那时最大的愿望。张房有也是有力量的，不到一年的时间内，他先后升任增城县腊圃公社黄村大队党支部副书记、广东增城县腊圃公社党委常委、革委会副主任。出众的工作能力让他在每一个岗位上都能迅速脱颖而出。当然，除了能力，勤奋好学是学历并不高的张房有一路成功的另一个重要原因。 23岁担任广东增城县委组织部干事、干部科科长，28岁担任增城组织部副部长，两年后担任组织部部长，34岁升至县委副书记兼任组织部长。1991年，35岁的张房有被任命为增城县委书记时，他创造了当时广东省最年轻县委书记的记录。 在增城期间，上级领导曾有意调张房有到广州工作，被张房有婉拒。1995年，39岁的张房有被任命为广州市政府副秘书长，离开了工作服务近16年的增城。 来到广州的张房有，很快就接到了组织给自己安排的两大任务：一是筹建完整意义上的广州汽车集团，使分散在交通、城建、机电等诸多部门下的广州汽车工业实现整合；二是迅速结束与法国标致的合作关系，并为广州汽车工业重新选择合作伙伴。

    1996年4月兼任市汽车工业办公室主任，参与广汽的重组工作，1997年7月出任广州汽车集团有限公司董事长，张房有告别了23年的从政生涯，开启了他的企业家时代。 上任伊始就挥写了广州本田的大手笔，张房有的亮相可谓华美，而之后的一系列成绩单让广汽从一个弱小的失败者跻身中国四大汽车工业集团，工业经济效益综合指数和盈利能力更是排名第一，从1法郎收购亏损的广州标致到销售收入和工业总产值双双突破1000亿元、利润和税收双双突破100亿元，张房有用不到10年时间创造了中国汽车市场和汽车史上空前而且很可能绝后的广州传奇。 为官平步青云，为商傲视群雄，张房有两栖生涯的共同点就是成功。 在处理中日双方合作关系上，在平衡广本、广丰和谐双赢格局上，在突破合资企业与自主品牌发展路线上，张房有无不表现出也许让日本企业家都自叹不如的两栖能力。犹如在水陆之间游走自如，他总是能让看似矛盾的两方面化为统一，让看似排斥的两股力量形成合力。 在其他汽车厂商看来，这只两栖动物尤为凶猛，他的到来改变了中国汽车的市场格局。 颠覆者，推动者 要书写中国汽车史，“广本雅阁”是必定被提到的4个字，必定。 雅阁让广州本田成为国内第一家导入全球同步战略车型的合资公司。之前，中国市场上的合资产品，桑塔纳、富康、捷达、标致505，清一色是在国外淘汰已久的过时车型。

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