张房有:企业发展需及时进行战略性调整

      外行人都看得出，通过合资企业赚钱要容易得多，搞自主品牌不仅费钱、费时、费力，效果还无法保证。

广汽搞自主是否是压力下的无奈之举？ 张房有向《汽车商业评论》道出了他搞自主品牌的决心与动力，“人无远虑必有近忧，这个过程必须走。自主品牌日子并不好过是暂时的困难，我们把它看作是一种准备和锻炼自己的过程。” “搞自主品牌是一个长期战略，而不是一蹴而就的事情，因为不搞始终有一天要陷入被动。长期依赖于外资，长期依赖于外国品牌，这是非常被动的，也是非常危险的。中国汽车企业的自主品牌，足以让我们可以下这个决心，因为现在已经成功了，尽管它的效益相对比较好的外资企业而言不一定非常明显，但是本身我认为已经成功了。广汽经过这么多年的合资历练，我们在产品、技术、经营上都有经验和优势，浪费这么好的资源而不去做自主品牌？” 从张房有的话语间可以看出，广汽在跻身全国四大汽车集团之列后，在产销量、盈利能力都首屈一指后，并没有轻视华晨、吉利、奇瑞这些比他弱小的自主品牌，反而表现出极大的尊重，因为在广汽人心中，也有一个自主品牌梦想。 “通过合资企业赚到的钱来搞自主品牌”，张房有对自主品牌的投资模式直言不讳。 在车型的切入点上，自主品牌也做好了长远打算。他说：“用什么产品起步企业最容易赚钱，能让企业处在健康的状态，像小孩一样健康地成长？从我们走过的路来看，中高级车是恰当的切入点。如果先搞低端轿车，附加值低不说，还给人家留下水平低的印象，企业又不赚钱，成本很难控制。” “就像广本拿雅阁起步，广丰拿凯美瑞起步一样。

    丰田有很多产品，为什么不拿最好的、也不拿低端的产品起步呢？道理是一样的，在全球中高级轿车都是黄金档次，消费群体比较大，成本控制、盈利水平各方面都比较好。以中高级轿车打开局面，树起良好的品牌形象以后，向上向下延伸，做各个级别的轿车。” 从2007年亮相，到2010年上市，广汽自主品牌在各条战线早已紧锣密鼓地推进。 “我们不能闭着眼睛造车，再去打市场。如果不从设计环节开始全过程地考虑成本，造出好东西但很贵，人家不会买。所以，我们设定了一个成本目标后就分解，工厂分担多少，零部件分担多少，销售网络分担多少，总的集合起来，这个车子卖多少钱才能有钱赚就很清楚了。”广标的失败教训让张房有从设计阶段就严格控制成本。 “我们还要进行全过程的质量控制，让车子产出来之后符合我们的期望，要让市场普遍认识到，虽然广汽搞自主品牌没有合资伙伴的参与，但其产品与广丰和广本的一样，质量是可以信赖的。”雅阁和凯美瑞的成功让张房有深刻认识，产品质量将是未来广汽自主品牌的命脉。 “广本和广丰为什么成功？与先进的服务管理、服务意识和服务理念有很大关系。当今时代大多产品都能买得到，但好服务却不一定买得到，所以必须提供非常好的服务。

    广丰率先使用了最先进的e-CRB系统，这是一个创新之举，对整个销售管理大有益处，广汽自主品牌肯定也采用这个系统。”广汽合资十余年积累的先进管理经验和服务理念，无疑将会被张房有克隆到自主品牌中。 此外，因为与本田、丰田、日野的长期合作，广州已在设计、研发、零部件配套、物流等上下游环节拥有国内最优良的产业环境，这无疑也为自主品牌提供了一个绝佳的土壤。当然，张房有的产业资源绝不仅限于广州。 “我们会充分利用国际资源。现在大家可能觉得广汽怎么一下子什么都能做了，对此不理解。不是我们什么都会做了，而是我们可以通过多种方式借用很多资源，不仅要把别人的东西拿过来，还要和自己的东西结合起来。这就需要集成和联合开发，前提是我们要有知识产权和主导权。”张房有对自主品牌的发展模式毫不隐晦。 “广汽发展自主品牌轿车，走的是自主开放的道路。

     我经常强调要正确看待自主和开放之间的关系，不能一说自主，开放就成了罪人，搞合资的就低人一等，前一段时间舆论上就有这样的导向。自主和开放是一种辩证关系，我们不应该偏废。通过开放，我们完成了很多积累，没有改革开放，就没有中国的今天。套用一下这个说法，没有改革开放，就没有广州汽车工业和中国汽车工业的今天。所以说，开放也是发展自主品牌的必由之路。” 自主与开放，创新与拿来，“两栖动物”再次将自己的辩证风格运用得炉火纯青。按照他的设计，广汽在下一个十年要做的，只是做最好的自己，做广汽的自主品牌，真正靠自身的力量屹立于中国的汽车之林。 合资自主的玄机 广汽的自主品牌不局限于集团层面，其下属的广州本田合资公司也当仁不让。 2007年7月19日，广州本田汽车研究开发有限公司在广州正式成立，注册资金1.8亿元人民币，首期投资20亿元人民币，所需资金全部由广州本田承担。这是国内第一个由合资企业独立投资、以独立法人模式运作的汽车研发机构，拥有包括概念设计、造型设计、整车试作、实车测试、零部件开发等在内的整车独立开发能力。

    成立仪式上，广州本田总经理大河原荣次宣布，广州本田即将推出属于自己的自主品牌，而新成立的广州本田汽车研究开发有限公司将承担自主品牌研发的重要任务，广州本田自主品牌将启用不同于本田“H”的全新的标识，第一款新车将于2010年正式投产——这个时间表与广汽集团自主品牌的步调出奇地一致。 2008年4月的北京车展上，广本首款自主品牌概念车与品牌名“理念”连同LOGO同时揭开神秘面纱，速度之快让人惊诧。 在这之前，很少有人能将合资企业纳入中国汽车工业的自主研发阵营之中，合资企业搞自主品牌？广本的行为让许多人难以相信。“我们绝对不是做秀”——这是当时的广州本田执行副总经理付守杰对外界质疑的回应。 张房有向《汽车商业评论》解释道：“在竞争日益激烈的中国汽车市场，搞自主品牌也许已经是支撑合资企业竞争力的最后一个办法。因为生产本地化、国产化的提高是有限度的。客观上国产化率不可能做到100%，成本降低的空间越来越小。现在非常大的一块工作在研发，我们在研发方面支付的费用代价是很大的，买一款车型要支付技术转让费，还有提成费，除了一次性购买的一个车型支付的技术转让费之外，还有每台车的提成费，还有技术支援。” 他说：“如果是我们自己实现自主研发，品牌是我们的，技术在这里开发，自主产权也是我们的，研发人员除了少部分开始起步的时候需要外方之外，走到一定程度基本上我们自己就可以了，这样的话，我们研发成本就很低，不用一代车、一代车地支付转让费了，以后生产的车也不用提成费了，即便提成也是我们自己的。” 道理虽然简单，但要让本田接受这个现实，谈何容易。 张房有承认：“开始时本田也不愿意，一是我们据理力争，二是现在这种竞争趋势，必须要改变这种现状。

     除非一个合资企业不搞，要搞就必须有强烈的竞争力，生产领域已经没有太多的空间可以提升，那只能是研发，研发本身节省成本，研发出来这些东西，这些产品、技术有竞争力，成本很低，那就是合资企业赖以长期生存的战略，必须这样做，研发本地化也是他们的取舍。” 尊重市场，按商业规律办事让广本的自主品牌虽然看似特立独行，但背后是强大的商业理性。一言以蔽之，合资企业的自主品牌是逼出来的，是竞争与成本压力下的产物，“理念”自主品牌应运而生。 从提出这个设想，到说服本田同意，张房有用了半年时间。这已经不是广州本田的日方领导所能决定的，最后由本田总部的高层通过决策。具体规划实施阶段，研发公司是由广汽出资成立还是由广本出资等问题都成为谈判焦点。在谈判桌上百战不殆的张房有又一次争取主动，促成了由广州本田出资设立。 张房有说：“当时研发公司由我们广汽出资成立一个公司，还是广州本田出资都有一个讨论。”最后才确定了广州本田出资设立研发公司，开启了合资公司涉足自主品牌的全新时代。 “培养+吸收”策略 2008年8月1日，广汽旗下两大合资公司高层人事同时变动。付守杰不再兼任广州本田执行副总经理，姚一鸣任广汽股份副总经理、广州本田执行副总经理。 同一天，广州丰田向媒体通报：张房有不再担任广州丰田董事长职务，袁仲荣担任广州丰田董事长，不再担任广州丰田执行副总经理；广州丰田原副总经理冯兴亚任广汽股份副总经理、广州丰田执行副总经理。 外界普遍猜测，此次重大人事调整意味着广汽集团正在重新定位，而且将瞄准更宏伟目标。

     张房有认为这是根据企业发展的需要及时进行的战略性调整。他说：“广汽起步时，主要的企业只有广州本田，当时派到合资企业的中方负责人，既是合资企业的代表，又是股东的代表，是双重身份，承担了双重责任。在合资企业要负责生产经营，在股东层面，要负责和外方谈判协调。现在这种体制已经不再适合企业发展。” 一方面是因为合资企业摊子大了，必须集中精力做生产经营；另一方面股东要加强对投资企业的掌控和管理，在发展到一定阶段的时候，股东之间需要协调沟通的事情增多，合资企业和股东之间会存在一定的利益矛盾。 在这种情况下，原有的体制必须进行调整，要从合资企业中选拔熟悉股东情况的优秀人才专门负责股东权益，集团副总兼企业董事长就是一个很好的选择。这样做既利于合资企业的协调，也利于股东的管理和掌控。 张房有说：“这样的布局和调整，不但适应了发展，而且使整个队伍建设迈了很大一步，收到了很好的效果。” 某种意义上，这是张房有领导广汽集团在人才积累和布局上的成功。广汽十几年的飞速发展不是只靠一两个超人实现的，而是有一支专业高效的精英团队。知人善任，能够吸引人才、留住人才、用好人才是张房有在政府为官时就拥有的特质，也是他从一个汽车门外汉成长为中国最具影响力的汽车集团掌舵人之一的原因。 人才重要，人才难得，张房有深谙此理。2008年下半年，全球经济下滑，汽车业尤为惨重，危机也波及中国，一些企业开始裁员，他则对《汽车商业评论》明确表示，困难时候更要留住人才，不到万不得已的时候不要裁员。 他说：“我告诉企业不要裁员，但是生产压减下来怎么办呢？就把生产节奏放慢一点好了，原来是60秒一台车，现在加到80秒，广本本来50秒一台，现在加到60秒，把节奏放慢一点，但是人和机械不要停下来，要有事儿干，这既是社会责任也是为了把我们的人留住，这样非常重要。一旦形势好了，马上把节奏提高就行了。” 在人才建设上，张房有坚持“培养+吸收”策略——既要立足于培养，发挥现有人才的潜力，又要最大限度吸引和吸收全国各地的优秀人才，都是内外结合，根据我们的实际情况做的。广汽丰田从袁仲荣到冯兴亚就是张房有人才经营上的成功案例。 张房有对《汽车商业评论》说：“广汽人才的构成一方面体现了五湖四海的特点，另一方面现有人才又得到了最大限度的利用和发挥。” 在舆论认为全球汽车业将发生急剧变故之际，在中国本土汽车业似乎无望之际，越来越多的人才正在广汽集团的大旗下汇聚。历史和经验告诉我们，无论何时、无论何地，都会有反潮流而动、逆势向上的胜者。这很可能是张房有带领的广汽所要扮演的角色。

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