张房有:企业发展需及时进行战略性调整

     广州本田导入的是刚刚在北美上市的最新雅阁98款。

这也是以张房有为代表的广汽在与本田合作谈判时力争的条件之一。 这个新来的打破了中国车市平静的湖面。雅阁之后，所有合资企业都感到如果还在车型上给中国吃剩饭，必将失去市场、失去民心。于是，导入全球同步最新车型，甚至为中国专门打造、改造经典车型成为合资企业势在必行的革命，中国市场和消费者得到了应有的尊敬与重视。在这方面，先行一步的广州本田功不可没。 广州本田不是在作秀，雅阁之外的奥德赛、飞度、思迪，都是本田全球同步的最先进车型。本田足够的诚意和独到的商业眼光让他们在中国市场上扮演了成色十足的黑马。 雅阁曾连续19个月位列中高级轿车市场销量第一。当年买广州标致需要批条的现象在市场经济下变成雅阁产能无法满足需求，消费者需要排队等车甚至加价购买。在买方市场的当今，这似乎有些不可思议。常言说“有钱能使磨推鬼”，但在相当长的一段时间里，你再有钱，也不能明天就开上雅阁车。 广州本田创造了多个业界第一，改写了中国车市现状与历史，4S店是其中一项。

    1999年3月26日，广本第一家4S店签约成立，这也是中国第一家汽车4S店。此前，国内汽车业造车的只管造，卖车的只管卖，修车的只管修，没有售后服务可言。 2000年后，其他品牌汽车经销商纷纷效仿。如今4S店模式已经成为国内汽车销售的主流，且大多是模仿复制广本4S店的产物。虽然一些业内人士已经在讨论反思全民4S并不是中国汽车销售的最佳方式，但一种体制能够迅速统一江湖，足见它的影响力。敢于尝试国内不曾有过的新生事物，并且做得如此成功，张房有们的创新胆识着实惊人。 雅阁与4S店是人人都看得到的革新，企业掌舵人的目标绝不仅仅是一两款车的热销，张房有更关心企业的长期稳健发展，广本少投入、快产出、滚动发展的模式应该足令他感到欣慰和自豪。 张房有在谈到广本的盈利能力时说，“从广州本田初始盈利起，便没有再向股东要一分钱。此后的广本，靠的是自己的盈利再投入。”1998年重组完成，1999年正式投产，2000年的广州本田便已开始盈利。 在当年最艰辛的广州标致工厂改造期间，广本花了9个多月时间就把350多项工程全部完成。单从工程改造上看，这不仅创造了速度上的奇迹，也是工程改造节省投资的典范。整个改造总投资只花了约5亿元，工厂便迅速形成了年产3万辆雅阁轿车的产能，与国内同类企业相比，改造时间和总投资都节省了50%以上。没有建新厂，不铺新摊子，盘活了存量资产，卸下了近30亿元包袱。 在工厂、车型、销售、售后、沟通、战略等各方面要素集成之后，广州本田开始了一条从3万辆到5万辆，再到12万辆、24万辆、36万辆的跨越式发展路径。这也就是业界此后一直津津乐道的模式，一种区别于上海通用的大投入、大产出的汽车投资发展模式——“滚动式发展模式”。

     这个模式初期产能偏低的缺点无心插柳间获得了一个意外收获：广本从投产到2005年上半年，一直都供不应求。“一车难求”的现象使雅阁和广本的品牌形象和品牌知名度提升不少。业界甚至猜测这是广本有意为之的“饥饿营销”。 事实上，合资前的负债累累、资金不足，广州标致失败的阴影，本田对广汽的信心不足，甚至广汽本身的自信不足，都是选择少投入、快产出、应市而变、滚动发展模式的因素，只为了一个目的——稳健。 一件事可以证明以上的判断：广汽从广本获得第一桶金，变得财大气粗之后，广州丰田项目没有再采用这一模式。 产品、定价、销售、发展模式，广州本田在方方面面推行着摧枯拉朽的革新，这些革新深深影响着其他厂商，改变着国内汽车市场，推动着中国汽车产业的发展。把广本称为沙丁鱼群中的鲶鱼并不恰当，它还不是鱼群中最彪悍的那一个，广本更像是一个搅局者，一个颠覆者，善于打破一个旧世界，创造一个新世界。 难得的是，所有这些突飞猛进、这些如日中天、这些举足轻重都不是昙花一现，毕竟广标也有过类似广本但短暂的、简化版的辉煌，今日之广汽已经不是昨日之广汽，广本至今还在延续它的传奇，而广汽新的传奇又在上演中。 在经历过广州标致滑铁卢多年之后，现在，广汽或者张房有可以底气十足地说出《终结者》中那句经典台词：“我回来了。” 奇迹超越传奇 没有最狠，只有更狠。

     广汽的发展历史不断验证着这句哲理十足的狠话。跟广汽合作的个个都是狠角色，一出场就让其他人惊慌失措，提心吊胆。前有本田，后有丰田，好似哥俩儿，田字辈的。 广本雅阁若干年供不应求、消费者排队等车的局面不免让很多国外汽车厂商眼热心跳，丰田就是其中之一。 2003年初，丰田汽车中国总代表服部悦雄来到广州，寻找丰田在南方的合作伙伴。服部悦雄应邀到广州本田考察后，矜持的日本人再也矜持不住，向广州本田项目功臣之一，时任广州市委副书记、代市长的张广宁开门见山：“张市长，你再给我克隆一个广州本田就可以了。” 瓜熟蒂落，一拍即合。 16世纪西班牙人塞万提斯在《堂吉诃德》中说，“不要把所有鸡蛋放在一个篮子里”。广汽集团通过广本走上了快速发展之路，但旗下只有一家合资企业，80%的产值都由广本贡献，这种集团的合资企业格局是“危险”的。两栖动物怎能只有一片领地？广汽正在寻找第二个篮子。 2004年9月1日，广州丰田成立，广汽和丰田分占50%股份。广汽开启两条腿走路的新时代。 广丰的诞生与当年广本的诞生有着太多相似之处，但也有不同。不同之处在于，除了相似之处，广丰项目做得更好。 这要归功于以张房有为首的广汽团队，有了成功的经验，接下来要做的只是发扬和改进。很大程度上，这要归功于张房有个人，相比6年前初入汽车领域的门外汉，他已成为中国汽车界举足轻重的人物，不仅仅因为“广州汽车工业集团有限公司董事长”的头衔。

    这一次，张房有表现出了更强硬的主人姿态，争取和掌握了更多的话语权。 在车型的选择上，广丰不仅延续了当年广本导入全球同步战略车型的辉煌战绩，还更进一步提出要求：要就要最好的，还要为中国量身定做。 张房有选择了Camry。当时Camry的上一代车型刚刚在美国夺得了2002年销量冠军，过去的11年中，丰田的这一王牌车型拿到了10次第一，在全球中高级车市场上23年内创下1000万辆销量纪录。这还不够，张房有要量身打造更适合中国人的Camry，凯美瑞。 二者的不同在于，在美国推出的属于运动款，而投放中国的属于旗舰版，该款主要参考了广汽认可的外形方案——体现豪华、威严的感觉，这更符合中国用户对高档车的认识和偏好。 除了外形的选择，广汽还参与了底盘和转向方式的选择。广汽的高层在公路上乘坐了不同底盘形式的不同车型，进行比较试验，得出了自己的最佳选择方案。随后日方通过在赛道上的试验后，得出的最佳底盘方案与广汽得出的结论基本一致。广汽高层亲自参与试乘试驾。 广汽方面对车型需求的判断并非只是根据一己之好。他们在北京、上海、杭州、广州、成都、深圳共6座城市访问了974名车主及潜在车主，了解中国用户的偏好。正是这些在车型投产之前充分的准备工作，使得凯美瑞的外形和驾乘感觉在上市后迅速获得用户认可。 事实上，丰田决定利用Camry更新换代的机会在中国推出凯美瑞时，在车型的确定上，除中国外还有澳大利亚、东南亚等许多国家和地区都提出了对该车型的看法。

     不过，丰田总部决定谁将是这款车最大的市场就听取谁的意见，中国市场的意见得到更多的重视。 车型选择上丰田给予了广汽最大程度的配合，而在其他一些重要问题上，双方的矛盾几乎让合资项目搁浅。 谈判初期，丰田建议新的合资项目由三方投资——丰田、一汽和广汽——这几乎和当年本田拉东风入伙如出一辙，广汽断然拒绝。 更大的分歧在销售渠道问题上，丰田态度强硬，认为新的合资公司不必重建销售渠道，只需沿用一汽丰田现有的销售渠道即可，能够实现成本的降低和保持丰田完整的品牌形象。 而张房有认为，缺少独立销售渠道的合资公司将是一家不健康的公司，他无法接受仅仅成为丰田南方制造工厂的角色。“我认为保持合资企业的完整性是先决条件。”他向日方发出了强烈的反对信号。 在原则性的重大问题上，“两栖动物”从来都水是水，陆是陆，界限分明。丰田最终不得不让步，同意了广汽的方案。 双方另一个争执的焦点是车型的技术转让费。最初丰田提出要按单车销售价格的百分比进行提成，并且要永远这样“卖一辆提一辆”。而张房有则参考国际上的做法，让丰田接受了“现地附加值”法。简单说就是车型中现地增加的部分，即国产化的部分，要从提成价格中扣除。

     在发展模式上，广丰选择了一条与广本截然相反、分外大胆的路线。当初广本采取的是以3万辆起步的“小投入、快产出、滚动发展”模式，广丰选择的是年产20万辆起步的大手笔投入，采用“高起点、大投入、快产出”的发展模式。 这种大胆模式曾在业内产生过强烈的讨论和怀疑，但市场却肯定了这个大胆的做法。2006年6月凯美瑞正式上市，在投产当年实现产销超过6万，这一数字相当于年产销12万辆。市场的强烈反响让广州丰田为第二年(2007年)制定出15万辆的计划，但由于市场超出预料的火爆，在经过广州丰田中、日双方的商议后，主动将目标提高到16.7万辆，实施的结果超过了17万辆。 最终，凯美瑞以上市两年销量突破30万辆的奇迹证明了还是中国人更了解中国市场，张房有的强硬和执着让广汽和丰田笑到了最后。 广州汽车棋局 广州丰田诞生的同时，广汽还有了一个意外收获——广汽丰田发动机工厂。 这个收获完全是张房有和广汽积极争取的结果。一开始，丰田的意见是先做发动机没必要，在保守的丰田看来，不单是发动机，动力轴承、变速箱都可以进口，因为广州本田的变速箱那时还是进口的。由于有了广州标致的教训和广州本田国产化的经验，广汽坚持必须国产。 当时，丰田公司已经与印度政府开始商讨发动机生产基地的合作事宜。在一次广汽对丰田的回访过程中，张房有得知，这个发动机生产基地将生产面向全球范围的丰田Camry汽车发动机，以出口为主。广汽集团在得到了国家商务部的支持之后，达成一致意见：争取让这个基地落户中国广州。 经过与丰田公司多次的你来我往之后，由于张房有的诚意和努力、中国广州相对于印度更好的投资环境，以及广州丰田整车项目的需要，丰田公司终于改变主意，把这个发动机生产基地设在广州。

     但丰田方面提出了要求，股比丰田占多，广汽占少。由于这是一个以出口为主的发动机工厂，年产30万台的发动机将有20万台出口到全球各个地区，10万台供广州丰田项目。考虑到成本以及资源合理配置等综合因素，最终广汽同意了这个要求。 广州丰田发动机工厂的成立是另一个里程碑，广汽集团不仅与本田、丰田两大国际汽车巨头合作整车公司，而且有了关键零部件的生产合作。 张房有说，“随着汽车产业规模的增加，产业集群效益将更加明显地体现。而集团具备了心脏（发动机）生产能力，就意味着打造成功一整条包括整车、发动机、零部件在内的完整的生产链，为今后企业的长远发展奠定了扎实的基础。” 显然，在张房有的规划中，广汽绝不仅仅满足于生产整车，而是要拿下整个产业链。同时，广汽的发展也不仅仅局限在乘用车领域。 2007年12月24日，由广汽集团与日野自动车株式会社合资组建的“广汽日野汽车有限公司”奠基挂牌，双方各出资50%，计划在2009年建成，从事商用车的生产、销售。 广汽日野将按照“一个项目、二个基地”的方式重组广州羊城汽车和沈阳沈飞日野。新合资公司收购广汽集团下的广州羊城汽车有限公司，生产羊城牌系列轻卡和发动机、驱动桥等关键总成。另在广州从化建立占地面积首期为106万平方米的新生产厂区，未来将生产中高级商用车，包括日野牌重卡、牵引车。

    重组的沈阳沈飞日野汽车制造公司将作为广汽日野沈阳基地，引进日野多功能商用客车。 广汽日野的成立宣告了广汽开始涉足商用车，从地域上，广汽也开始走出广州。 张房有说，“在国内完整意义的大型汽车集团，应该是乘用车和商用车都是齐全的。广汽日野这个项目从构思到成立都是来之不易，要顾及国家产业政策的要求，要考虑用什么方式来符合这个政策，就得在重组上做文章。” 日野是丰田控股的汽车公司，这次和日野的合作，最终目标是达到和丰田商用车全面合作的层面。现在开始合作的是日野的技术和产品，但是在股本上已经有丰田的血统。丰田持有日野50.1%的股权，在产权和股权上，丰田其实在控股日野。 广汽日野的诞生，既是张房有充分利用了合作伙伴丰田的丰富资源，更是广汽自身纵横双向扩张的妙笔。 至此，广汽初步奠定了从乘用车整车制造、零部件配套，到商用车生产的全面发展格局。 做最好的自己 广本、广丰获得巨大成功之后，国内媒体开始为广州冠以“中国的底特律”的名号。张房有一直在躲避这样的对号入座。 确实，广州与底特律不可同日而语。最根本的，不但通用、福特、克莱斯勒清一色是美国人自己的，还兼并、收购、控股了不少其他国家汽车公司和品牌，广汽虽然发展迅速，但还主要依靠几大合资公司，自主力量还很薄弱。 张房有不满足于做国外巨头的中国加工厂，不想躺在合资企业上埋头赚钱，对广汽的未来，他有更清晰的思路，那就是——坚定不移地发展自主品牌。从2007年，张房有的野心开始浮出水面。 2007年11月16日，广汽集团在广州番禺举行自主品牌乘用车研发和生产基地奠基仪式。基地占地150万平方米，首期总投资68亿元，计划用3年时间形成10万辆的整车和发动机产能，2010年，广汽自主品牌轿车就要在这里驶下生产线。 两天之后，在第五届广州车展上，广汽以“启动绿色科技，畅享和谐未来”为主题，高调展出了3款自主品牌概念车和一项拥有完全自主知识产权、具有创新性突破的混合动力技术———电磁耦合混合动力技术（GEM）。 “我给他们定的调子还是中，不要太高。我们什么时候出现，以什么样的姿态出现，定位在哪个层面，这都是我们经过思考的。”张房有对自主品牌暗藏玄机的表态让人感到山雨欲来风满楼——公众看到的应该只是广汽自主品牌的冰山一角。 知情人士透露，广汽的第一款自主车型定位中高级车，车身设计交由一家意大利设计公司完成，发动机排量将在2.0L~2.5L之间，配备广汽自主品牌发动机。

[上一页] [1] [2] [3] [4] [下一页]