广汽本田姚一鸣：求解“变化的哲学”

　　2009年，广汽本田是新10年的品牌建设元年。在姚一鸣看来，一个“变”字，足以总结广本新10年哲学的核心精髓。

　　稳重的外表之下，姚一鸣似乎并不像是一位健谈者。自2008年8月接任广汽本田执行副总经理职位以来，他总是低调示人，在媒体的印象中，“姚一鸣”3个字更多意味着一个微笑过后的匆匆背影。

　　精彩的亮相，或许真的需要最合适的时机。2009年，广汽本田步入新10年的第一个年头，全新的企业口号、全新的战略思路、全新的管理班子??作为合资企业的中方最高管理者，姚一鸣也开始陆续出现在媒体视野之中，身处全新跨越阶段的广汽本田，他很乐意向业界传递并共享企业的最新信息。

　　至此，姚一鸣曾经模糊的轮廓逐渐清晰化。如果不是亲自与之交谈，你可能不会想到，对他的固有认识居然是一种误解，沉默并不是他的性格，充满激情的言语、思维缜密的表述、极其广阔的视野，展现在《汽车人》面前的姚一鸣，完全是另一番形象。

于是完全明白了，为何在采访之前，广汽本田的员工会悄悄提醒：“姚总是一个健谈的人，时间有限，可得抓住插话的机会。”

　　事实上，一个企业的特点，在很大程度上也代表了管理者的性格。不拘泥于传统而追求创新，本田一贯坚持的风格从东瀛很好地沿袭到了广汽本田，而广汽本田的历任中外管理高层，几乎都拥有开拓创新的共性，姚一鸣自然也不例外。尤其是站在10年之后的新起点上，他必须用更多的新意来思考广汽本田在中国市场的这盘棋局。

　　“2009年，是广汽本田企业品牌建设元年，我们对企业品牌的重视与投入会越来越大，要完成一整套的广本新10年哲学。”在姚一鸣看来，一个“变”字，足以总结广本新10年哲学的核心精髓。

　　新10年之梦

　　请注意，在上文的表述中，记者已经用了“广汽本田”的字眼，而并非传统的“广州本田”。看似仅仅一字之差，但这却是这个合资企业近期重大的方向调整。

　　在广汽本田全国各地的4S店，白底红字的“广汽HONDA”标识，醒目而统一。“早在几年前，按照国家法规的要求，我们的经销商已经更名为广汽HONDA，但厂家却一直沿用‘广州本田’的名称”，姚一鸣解释道，“服务标识与厂家名称的不一致，很容易给消费者带来混乱的感觉，我们也收到来自消费者方面的情况反映。考虑到企业今后的发展，二者的统一是非常有必要的。”

　　从严格意义上讲，在中国叫了10年之久的“广州本田”，结束了自己的历史，但并不意味着“广汽本田”的叫法会让企业品牌价值大幅缩水。正如姚一鸣所说：“10年发展，‘广州本田’确实有着自己的品牌价值，但现在的这种过渡是延续在原有的基础之上，服务标识与厂家名称的统一，不仅能够帮助消费者对我们的进一步认识，更有利于企业今后的发展。”毕竟，历经10年发展，广汽本田已经不再局限于原有的HONDA品牌，合资自主品牌“理念”正在成长为企业的另一品牌支点。

　　“统一名称是必然的结果，尽管前10年我们取得了一定成绩，但我们更重视今后的发展”，姚一鸣之语，暗含着他对企业未来所寄予的梦想。翻开日本本田的公司介绍材料时， “经常保持梦想和青春”会赫然出现在眼前，这正是本田公司坚决执行的运营方针。而在日本茂木的本田展示厅，门口立着一块硕大的圆形玻璃，本田创始人本田宗一郎亲手书写的“梦”字，遒劲有力地彰显着本田与众不同的企业文化??

　　“本田的精神就是‘梦想’，这样的企业哲学来到合资企业之后，也帮助我们实现了很多曾经不敢想像的梦想。但现在，这个‘梦想’应该怎样更好地延续下去？”面临开拓广汽本田新10年征程的任务，姚一鸣从上任之初至今，每天都在进行着这样的思考。

　　事实上，一个真正成功的企业，不在于曾经有过多少奇迹，而是如何拥有梦想，创造出更多的奇迹。成绩只是证明过去，甚至还可能成为企业退步的“温床”。也正是出于这样的正确认识，广汽本田始终将着眼点集中在未来的可持续发展层面之上，尽管这个合资企业10年来创造了无数的“业界第一”。

　　姚一鸣坦言：“如果还是按照10年以前积累的经验吃老本，那么我们将在激烈的竞争环境中处于弱势。所以我们必须要在新的起点上唤醒员工的危机意识和创新意识，用一句容易理解又代表企业未来发展的口号统一广大员工的思想，并作为我们的行动指南。”

　　据悉，整个2008年，广汽本田都在紧密锣鼓地筹划此事，这也是姚一鸣从前任手中接过的第一件重大决策，直至去年年底敲定。在2008年广汽本田成立10周年的庆典仪式上，“感世界而动”的企业新口号正式发布。

　　“两条腿走路”

　　一台精彩的话剧，好脚本的支撑是关键。

　　在很多场合，姚一鸣都会被问及，“感世界而动”究竟是什么意思？通过什么样的题材而最终确定下来？这个时候，他总是会很耐心地做出解答，尽管看似简单的5个字，其中却是意蕴丰富。

　　如同一名语言大师，姚一鸣逐一向《汽车人》解释这句全新的企业口号。所谓的“感”，就是要感知世界的未来，要感觉自己的梦想；至于“动”，则要求企业必须结合世界的变化、消费需求的变化，实现动态发展。

　　“汽车本身也是一种动态的工具，所以我们必须要在全球范围内，将产品与市场有效地结合起来，认识这种变化，并适应这种变化。当然，一个最重要的前提则是，我们自己首先要变，要用敏锐的目光学会感知、学会洞察，否则很难看到世界的未来、消费市场的内在，更不能打造出符合世界变化发展的精品。”

　　当然，“感世界而动”并不是一个平面的概念，进一步阐释，广汽本田希望构建的，是在品质、制造、工艺、服务等各个层面建立多维度的动态立体形象。

　　这也意味着，广汽本田的新10年起步，正在从产品时代跨越到品牌时代。众所周知，广汽本田10年发展，的确凭借不俗的销量在中国汽车市场奠定了主流地位，但谈到广汽本田，消费者更多的认知都集中在雅阁、思迪、飞度、奥德赛等具体的产品层面，如果问及广汽本田代表了什么，相信很多消费者都没有一个明确的答案。

　　姚一鸣对此并不避讳。他坦言，过去10年，广汽本田的确是以构建产品品牌为主，在企业品牌方面的投入相对较少。但在接下来的新10年，企业必须要结合“感世界而动”的新口号，引导员工和经销商的观念从产品销售转换为品牌塑造，实现产品品牌和企业品牌“两条腿走路”的战略思想，二者均衡发展，相辅相成。

　　“从原来的单一HONDA品牌，到现在理念品牌的进入，广汽本田的品牌发展之路正在不断多元化。如果一个企业的品牌越来越多，消费者单凭产品传递的感受去认识这个企业显然不够，但统一到企业品牌之中，就很容易去理解这是一个什么样的企业”，无疑，姚一鸣的发展观是着眼在更长远的未来，颇有些为后人栽树乘凉的意味。

　　尽管“感世界而动”的口号刚刚发布不久，但一整套有关企业品牌的宣传方案已经在广汽本田内部正式启动，包括原有的员工行为准则、经销商培训标准、销售服务流程都在不断改进，并根据最新的市场变化增加以前未有过的规范，以适应未来10年的变动发展，打造统一的企业品牌形象。

　　“但无论广汽本田做什么事情，‘三个喜悦’的企业理念是不会改变的，而作为一个具备社会责任感的企业，我们还会更深入地投身到社会公益活动之中”，姚一鸣强调。在他看来，广汽本田10年历程创造了诸多的国内第一，而产品品牌和企业品牌的互动结合，将会带动广汽本田未来10年在中国汽车市场创造更多的第一。

　　“老相识”搭档

　　在合资企业中，中外双方高层管理者的有效配合，是决定企业成功的关键因素之一。由于本田公司对日方高管的人事调动原因，任职广汽本田执行副总经理还不到10个月的姚一鸣，先后有着与两位日方总经理的合作经历，这在行业内并不多见。

　　2009年4月，原广汽本田总经理大河原荣次回到了日本，曾担任过广汽本田销售部长和本田中国总经理的金山裕则，成为了姚一鸣的新搭档。问及是否现在正处于与金山裕则在管理领域的磨合阶段，姚一鸣爽朗一笑：“我和他早就认识了，至少有七八年的历史了。虽然没有共事过，但大家都不感觉到陌生，沟通合作还是挺顺畅的。”

　　如果留意姚一鸣与金山裕则的简历，会发现双方共同拥有销售管理经验，或许，这也是二者能够快速达成默契的一个重要原因。从曾经付守杰与大河原荣次的“管理+技术”搭档，到如今姚一鸣与金山裕则的“销售+销售”配合，我们不难推断，广汽本田的新10年，将会在销售体系方面实现很大的突破。

　　姚一鸣表示，经过10年的发展，广汽本田已经在生产技术、工艺流程等方面形成了稳固的发展模式，管理者不同背景的“组合”，并不是决定企业发展的重要因素。而且，在广汽本田内部，专有一名日方检查主任技术者担任“总工”角色，全面负责生产领域，只要涉及技术方面，他的权力就最大，无论是姚一鸣还是金山裕则，都必须服从他的意见。而这套源于本田公司在生产技术领域的严格管理体制，保证了广汽本田的技术把关不会因为管理者的变动而出现相应问题。

　　“其实，作为合资企业的总经理和副总经理，都必须更加重视企业的管理和未来发展，这并不是由你的专业出身决定的，因为你所在的职位已经发生了变化，只能说过去的经验和知识是帮助企业管理提升的工具”，姚一鸣如此强调。

　　不过，从另一个层面来讲，强大的销售体系绝对有利于企业的健康发展。因为对于一个成熟的企业而言，产品、技术、品质等方面早已是固化了自己的标准，也拥有一套独立的管理模式和管理流程，这些硬性指标并不会在短期内得到改变。但恰好是在销售服务领域，由于站在复杂多变的市场前沿，更多需要发挥人员团队的主观能动性，每一刻都可能存在无法预测的变化因素，这决定了企业必须要在这一领域始终保持高度敏感而又小心谨慎的态度，把握变化趋势并及时做出调整。

　　“金山总经理是做销售出身，曾经的职业生涯也决定了他对中国市场有充分了解，加之在担任本田中国总经理期间积累了丰富的管理经验，我有充分的理由相信他对市场的把握和对企业的引导”，对于自己的新搭档，姚一鸣毫不吝惜地做出如此高的评价。而这对在销售领域经验叠加的管理组合，势必为广汽本田构筑一套更加强大的销售服务网络。

　　打破“先入者”的困局

　　4S模式盛行的中国汽车销售服务市场，广汽本田是提供第一个样板的优胜者，引发了竞争对手在营销模式方面的纷纷效仿。但把握住先机，不一定会永远保持优势，尤其是在10年的发展历程中，相比“第一个吃螃蟹”的广汽本田，后入者反而能够结合当下的市场变化，导入更先进的管理系统，运用更现代化的销售手段。从某种程度而言，作为“第一代”销售服务网络，广汽本田相比竞争对手的“升级版”明显滞后。

　　“在销售服务领域，我们没有跟上时代的节奏，虽然我们也在调整，但对手的变化却比我们更大、更快，10年前领先的那种位置已经没有了。所以我们必须赶上去，否则就真正落后了”，姚一鸣说。

　　举例来讲，广汽本田最早建立的一批4S店，当时的规模在业内让人惊叹，但现在，在诸多形形色色的新4S店中，却并不是那么起眼。“以前，我们都会选择在中心城市的中心地带建设4S店，包括店里的各个车间，厂家都会限制面积、格局和车辆台次，就连桌椅板凳的摆放都有明确的规定”， 姚一鸣这样告诉《汽车人》，“但现在，要找一块好地非常难了，而且厂家也给予了经销商更大的自我发展空间，不会设定太多的限制。”

　　事实的确如此。只要亲自前往广汽本田的4S店，你可以发现它们相比10年前的巨大改变，比如，为了充分利用土地资源而出现的多层建筑空间格局、人性化的展厅布置、因地制宜的区域发展??有经销商表示，现在新增加的服务设施和服务理念在10年前自己都不敢想像，就像当时维修保养让用户等待一个小时可能都没有问题，但10年后，让用户多等10分钟都是不可原谅的行为。

　　毕竟，随着越来越多的新品牌进入，它们的起点是站在更高的基础上，无论是硬件设施还是软件服务，都会传递给消费者更多的品牌感受，相对滞后的广汽本田，必须从硬件和软件两方面，对销售服务网络进行最大程度的改进和提升，以实现企业品牌价值的有效传递。在这个过程中，姚一鸣对于广汽本田的经销商团队给予了很高的肯定，因为在厂家支持网络改善的同时，已经有部分经销商主动提出了自我提升的要求，“他们也在结合实际情况不断地改变，在北京、上海、广州等中心城市，我们的4S店已经提前改造了。”

　　进一步挖掘事情表象下的本质，对销售服务网络现状的改善，正是广汽本田新10年“感世界而动”的具体体现。正如姚一鸣所言：“我们不会只停滞在一个水平线上，我们的销售服务体系必须不断地去满足消费者的需求，根据需求的变化适时动态地去提升包括硬件和软件在内的服务标准。消费者的期待没有最高的止境，这对我们提出的要求，就是如何做得更好。”

　　言下之意，广汽本田提升销售服务体系的标准，并不是一套固化而成章法的制度，这无疑符合本田汽车以及广汽本田不断创新的企业文化。“我们的标准是我们的顾客制定的，而我们的任务就是要关注顾客的需求，超越顾客的期待。生产强，销售强，企业自然会强”，姚一鸣笑言。至少从目前来看，他对广汽本田的这一美好憧憬正在积极顺利地实施之中。

　　产销联动之效

　　在全球金融危机的冲击之下，去年年底，几乎所有的中国汽车厂商都制定了相对保守的产销计划，广汽本田也不例外。但在宏观经济良性复苏的大背景中，加之汽车产业振兴规划对于消费市场的助推，2009年第一季度的车市表现，远远超过之前的预期，甚至出现供不应求的市场局面。

　　按照广汽本田的原有计划，2009上半年与下半年的销量分配是40%与60%的关系，但从一季度来看，中国汽车市场的大环境出现了暂时的变化，如何在仍有不确定因素的市场中，洞察汽车市场的整体走势，成为一项重大的课题。

　　“目前的市场走向还不明朗，过于保守将会丧失发展的机会，但如果最终的局面不是我们所预测的那样，又会导致企业风险的增大。因此，我们已经制定了柔性生产的对策，采取产销联动的方式来应对市场的变化”，据姚一鸣介绍，广汽本田现在制定计划的周期缩短为“每个星期”，即每周都会根据具体情况，由生产部门和销售部门密切配合，主动把握市场动向，对原有计划进行调整，并继续将厂家库存和经销商库存降低到可控范围之内。

　　产销联动一直都是广汽本田的经营方式，只是从2009年开始，得到了充分的启动和运用，以避免因为生产和销售的分离而导致没有必要的库存出现。而广汽本田全国各地的经销商中，更是充当着市场前沿的信息收集者，他们每周必须向企业的销售部门反馈情况，包括目前需求最大的车型是什么，出现积压的产品又是什么，销售部门则会根据这些信息及时调整销售策略，并作为生产部门制定计划的参考。

　　在广汽本田经销商内部，流传着这样一种说法：“姚一鸣来了后，将我们八九百人都调动起来了。”这也就是说，正是产销联动的方式，调动了经销商团队的合作精神。因为按照一般的惯例，通常都是销售员按照市场需求进行粗略的统计之后就交由厂家，并非当做一件严肃的事情来对待，甚至厂家将车发到4S店之后，销售员才发现根本就不是当地市场真正需要的产品，以致经销商经常都不敢贸然将车款按时付给厂家。

　　在姚一鸣看来，这是一个亟待解决的严重问题。据他透露，广汽本田今年制定的商务政策严格执行提单计划，经销商交上来的提车计划厂家会承诺满足90%的条件（目前因为市场特殊，还只能达到60%~70%），但如果提车计划判断失误，这个责任就需要经销商共同承担。也正是因为这样的体制约束，广汽本田经销商改变了以往的工作方式，交由厂家的提车计划不仅是整个销售团队认真研究的结果，更得到了包括4S店董事长和总经理在内的管理班子高度重视。

　　有经销商戏言：“姚总你太厉害了，让全国400多家经销商的董事长和总经理为你打工。”这个时候，姚一鸣总是会平和地笑笑：“我在为你们打工呢。厂家和经销商一定要好好配合，才能根据准确的提单计划进行组织生产，市场判断失误，对厂家不利，对经销商也不利啊。”

　　当然，考虑到市场环境的变化因素，广汽本田为经销商交上来的提车计划预留了一定的调整空间。谈到这个话题时，姚一鸣显然拉开了话匣子，因为正是目前正在执行的“T+3”、“T+2”、“T+1”的滚动计划，确保了广汽本田的经销商有底气满足消费者不断变化的需求，扩大了与同行的竞争优势。

　　所谓的“T+3”，也即经销商需要提前3个月向厂家提交车型计划，但谁也无法保证在这3个月之内，消费者的喜好又会出现什么样的变化。“在发车的前两个月，前一个月，我们都可以根据经销商的反馈，包括排量、配置等具体需求，及时做出生产计划的调整，即使是在发车的前一天，我们还可以对颜色的需求做出微调”，姚一鸣笑着说，而也正是厂家与经销商之间的密切配合，加上广汽本田的风险控制能力，整个销售服务体系的激情得以充分发挥，“你可以看到，今年一季度，我们的经销商日子过得非常好。购买的喜悦、销售的喜悦、制造的喜悦，3个喜悦的有机结合，才能实现厂家、经销商和消费者的协同效益。”

　　优秀的舵手

　　其实，关于“感世界而动”，广汽本田所强调的是，企业发展必须把握住世界变化的脉搏，在变动中确保自己的核心优势和领导地位。

　　这的确是一个不错的构想，但面对无法预测的市场变化，企业的管理高层如何在有限的时间内，判断这究竟是一个好机会还是一个坏机会？又该如何去控制快速变化过程中的未知风险？

　　“我只能告诉你，我们必须入木三分地深刻洞察市场，分析市场”，这是姚一鸣给出的最终答案。在他看来，风险并不能去“把握”，这就好比一个舵手驾船在海里航行，无论拥有多么先进的设备，他都无法准确预测即将到来的风浪。“但正因为你是舵手，所以你必须具备这样的能力和相关的经历，去驾驭这条船乘风破浪。当风险来临的时候再去应变已经晚了，这是一种知识的积累，要善于从周围环境的变化，比如云层、风向等有关的迹象中，提前做好准备。”

　　形象的比喻，完全能够彰显出姚一鸣的个性和魄力。处于广汽本田执行副总经理的职位上，说他是企业的舵手一点都不为过。

　　即使是每周做计划，也有可能跟不上市场变化的节奏，姚一鸣强调，任何计划都应该具备一定的前瞻性，尤其是在2009年这个特殊的年份，必须用特殊的办法去把握市场的特殊性。他所说的“特殊办法”，也即厂家必须要有一定的零部件存量，因为对于合资企业而言，很多关键核心零部件都依赖于海外采购，如果不提前做好储备，到真正有需求的时候再进行弥补，运输条件、海外供应商定单、主机厂的生产安排??诸多复杂的关联因素都不可能在短期内得到解决。

　　这样的困境目前已经在部分合资企业中出现了，即使市场大量释放消费需求，但由于无法提供足够的配件，只能眼睁睁地看着竞争对手将原本可以成为自己用户的消费者，喜笑颜开地纳入他们的网络之中。

　　在这场争夺市场份额的大战中，广汽本田显然是一个很好的机会把握者。“如果没有足够的零部件存量，我们不可能在第一季度多生产12000多辆车，这可是比我们的原计划增产了近30%以上。而且，我们目前的库存量非常安全，我所说的增产并不是造成积压，而是能够及时应对市场的销售”，姚一鸣毫不掩饰自己内心的那份骄傲。

　　现在，无论是第八代雅阁、锋范还是新飞度，广汽本田旗下车型仍然处于供不应求的状态，面对巨大的市场机遇，姚一鸣明确表示第二季度还要继续增产。但他同时强调，相对于一季度的销量猛增，接下来的增产计划必须小心谨慎。因为所有的厂家都力争在第二季度扩大产能，以弥补一季度的空缺，这就导致整体市场可能会处于产能饱和的局面，“我们必须要防患于未然，确保产能不会过剩，也不能盲目乐观，所以广汽本田二季度的增量肯定不会达到一季度的水平，我们力求平稳增长”，面对市场暂时的回暖，站在企业管理决策的高度上，姚一鸣仍然将风险控制摆在了第一位。

　　在广汽集团商贸有限公司担任董事和总经理的经历，赋予了姚一鸣丰富的企业管理和市场营销经验，广汽本田2009年一季度的市场表现以及经销商团队能力的提升，证明了这位广汽本田“新舵手”的实力。在2009年这个挑战严峻的年份里，他也正致力于交出一份不错的成绩单。

　　虽然表示在二季度完成之后，才会考虑是否提高2009年原定的产销目标，但姚一鸣仍然向《汽车人》表露了自己的雄心：“广汽本田的车型尽管只有4款，但我们的每款产品都要达到细分市场的前三名，以保证企业利益的最大化。”

　　一个新任的管理者，不乏老将之风采，一个处于新10年起点的企业，不乏厚积薄发之实力，二者结合，变中求新，借用姚一鸣的一句话：“买了广汽本田的车你一定不会后悔。”至于事实是否果真如此，市场自有公正评价。