职业生涯勤规划

　　搜狐汽车：给我们讲讲合资企业的工会情况吧。

　　徐会朋（郑州日产人力资源部部长助理）：从经营和管理角度看，郑州日产仍是国企风格，党工团非常健全。2001年我进入公司，迄今有十多年，在我印象中，党一直发挥着积极作用。比如工会在劳动用工、员工福利、员工重大活动——春节晚会；五四活动；劳工文体活动中，都起着积极作用。此外，在与生产相关的工作中，工会也起到推动作用。如每年一度的生产技术运动会，其目的就是提高员工操作技能和班组建设的凝聚力和向心力。

　　搜狐汽车：新员工进入郑州日产，您们会对他的背景和经历有要求吗？

　　徐会朋：主要看几个方面：第一，专业背景。因为我们是汽车制造企业，无论是校园招聘还是社会招聘，一般考虑机械类专业。第二，从业背景。看他是否有过机械或者相关行业从业背景。这里有个不成文规则：我们一般不挖上级单位或兄弟单位的墙角，比如东风日产员工一般情况下我们不用，以免影响企业发展。第三，有海外汽车工作经验的我们择优录用，包括生产工艺和传播等。

　　搜狐汽车：3年前郑州日产就给员工制定了职业生涯规划。具体讲，比如部长级和普通员工是怎么规划的？

　　徐会朋：我们从2009年开始着力打造员工职业生涯规划体系，主要分为三个板块：一是行政板块，也就是干部，包括副科长、科长、副部长、部长、副总、总经理，这是一个典型的行政通道。二是管理板块，如技术、管理、财务。管理岗位分为两大类：一是运营管理，二是专业板块。举例讲，专业板块里技术中心分为两个专业，分别是初级工程师和主任，这个层级最高可以到部长级，我们有专业标准体系。三是对郑州日产影响范围最广的技能体系，就是一线工人或者制造、质检部门。可分为初级工、中级工、高级工，最高可晋升到科长和副部长。

　　每个通道都有严格管理办法、晋升渠道和晋升标准。基本每年三四月都要集中搞一次评审，技能评审定在每年8月。行政板块晋升主要通过两种方式：公开竞聘和择优录取，还有行政部门和业务部门的推荐。

　　搜狐汽车：能否举例谈谈郑州日产员工的成长过程。

　　赵克（郑州日产底盘车间党支部书记）：我1997年进入郑州日产，已工作16年。刚参加工作时，在制造部做质检员，当了5年普通员工。2002年5月我成为班组长，管辖一个30人的班组。让我印象深刻的是，我管过的一个班全是女同志，只有我一个男同志。同时还管过一个班，只有一个女同志，其他全是男同志。很有特色。

　　2007年12月我成为班长。2006年我们由单班变成双班。2007年大规模提升产能，开始招聘员工。2011年7月，通过公开招聘，我成为底盘车间党支部书记和副主任。

　　搜狐汽车：改成双班制的原因是什么？

　　董晓东：第一，从经营角度有此需求。第二，从经济角度看，汽车产业比较有经济规模。传统产业里单班较多。但如果我们仍采用单班制，设备工作8小时，停16小时。双班并不意味着人要工作16小时，而是每班工作8小时，这样就提高了设备利用率，投入资产运转得更快。

　　当然在第一阶段，企业经营可能没有这样的需求，比如企业有10万辆能力，但只有5万辆产能的设备，那就没必要上双班。

　　搜狐汽车：您加入郑州日产已16年，2004年郑州日产加入东风有限体系后，您感受最深的变化是什么？

　　赵克：我们得到东风技术平台和资金支持。加入东风后，我们每年产量都在提升，甚至是大幅提升。

　　郭红军：东风给郑州日产更多是资金支持，技术支持日产方面较多。2004年加入东风后，2005年我们销量就达到3万辆。2003年时不到1万辆。然后2010年产销突破10万辆，原来老厂产能只有6万辆。

　　最大影响是在职能部门和高层的变化，两大股东会逐渐派驻一些高管。作为国企，基层党建有个党委书记兼主任。对郑州日产而言，最大变化从2008年开始，党建工作逐渐进入班组，进入基层，2011年我们还提出要进入到渠道和经销商。

　　我们的产能从2005年的5万辆提升为10万辆，是利用原有平台开发了一些新产品，成本大幅度降低。但从市场用户结构看，更多是个人用户。锐骐上市后，销量则从原来的一两万辆突破到5万辆，今年更是突破六七万辆。日产国际品牌通过东风品牌本地化，降低成本，扩大用户范围，这对企业影响最大。

　　对员工来说，影响最大的是收入提升。以前一位技术中心主任工程师工资只有700多元，后来涨到1000多元，市场化后到3000多元，现已实行年薪制，有几十万元。公司里有车的员工占比为10%～20%。

　　董晓东：这说明大河有水小河满，大河无水小河干。

　　霍静：郑州日产员工流失率较低，十年以上的员工比率较高。虽然郑州日产工资在汽车企业里不算最高，但由于企业文化的凝聚力，能留住一大批人才。