朱烨(东风有限财务会计总部会计部政策流程管理科)

　　东风有限成立后，会计部准确定位其部门职责：以中国会计报告准则（PRC）和国际财务报告准则（IFRS）为基础，组织全公司会计核算。提供一致、透明、及时、准确的财务数据，支持公司多轴管理和经营决策，同时满足相关利益者（投资人、债权人、政府部门等）对财务信息的需求。

　　会计部一方面恪守中国和国际会计准则，一方面引入公司战略规划、知识管理、组织变革、流程再造、内部控制等先进管理理念；先后导入V-UP、CCR等管理方法，以及财务信息集中管控平台。

　　财务信息质量和时效显著改善，时效和质量指标处于同行业领先水平。达成3天出快报，7天出正式月报，月报较公司成立之初整整提前9天，时效提高50%以上；35天出年度报表（审计后），较公司成立之初整整提前25天，时效提高40%；审计调整率控制在1.8%，信息质量提高10%；快报差异率控制在2%，信息质量提高50%以上。

　　统一公司会计政策，规范财务会计业务。为最大限度地提高集团合并报表编制的质量和效率，2004年3月成立东风有限内部关联交易抵消指导委员会，2004年4月颁发《东风汽车有限公司内部关联交易管理方案》，明确内部关联交易抵消指导委员会各级机构职责，确定东风有限集团关联交易政策、关联交易流程及集团内部关联交易重大争议事项的仲裁机构。

　　《东风汽车有限公司内部关联交易管理方案》的出台，填补东风有限集团内部关联交易管理制度空白，为报表的准确性提供制度和运行机制保障。

　　2007年，发布《东风汽车有限公司会计核算手册》，2008年又发布《东风汽车有限公司会计核算手册（补充修订）》，填补公司没有统一会计核算规范空白，在公司会计政策和核算程序上具有里程碑意义。

　　2007年发布《东风汽车有限公司统一会计科目》，2012年为适应新业务需求，印发2012年版《东风汽车有限公司统一会计科目》，公司会计语言“普通话”进一步规范，全方位满足公司会计、预算、考核、内部管理等多轴管理的需要。

　　2011年，根据国家关于规范福利费项目的有关通知，与公司人事部研讨公司福利费项目和标准，发布《关于福利费项目和标准的通知》，规范公司福利费开支项目和标准，维护了公司职工利益。

　　加强内部控制，为公司经营保驾护航。2009年至2010年，先后发布《东风汽车有限公司内部会计控制手册（上册）》和《东风汽车有限公司内部会计控制手册（下册）》，建立东风有限内部会计控制体系，填补公司会计内控体系空白，是企业内部控制的核心内容；成为公司各事业部各单位建立健全内部会计控制和内控工作开展的指导性文件。

　　2011年至2012年完成对设备制造厂、随州车轮厂、锦上阳光汽车精品公司、郑州日产、襄阳风神等12家单位的内控体系建设、制度建设以及内控评价工作。对各单位存在的风险控制缺失和薄弱环节，与单位共同探讨预防方案和应对机制，进一步提高各单位行政领导的风险控制意识，规避或降低了企业经营管理风险。

　　参与东风公司《税务风险管理指引》编纂，并对多家单位提供税务筹划和节税指导，累计节税数十亿元。

　　机构变革和流程再造，体现集中管控理念。随着SAP_ERP上线，原有业务流程和机构设置不能适应管理主要，为此会计部进行业务整合，对组织机构进行变革，以此促进和推动上游业务工作流程和工作方式方法变革。

　　统筹考虑7厂2部和总部会计核算问题，先后完成费用集中核算、固定资产集中核算、采购业务集中核算、成本集中核算，并因此进行组织机构变革，新设业务流程管理科，理顺机构与业务的关系，明确机构的职责和权力。

　　2010年前公司固定资产残值率以及折旧逻辑不符合会计准则要求，公司法定审计师特别关注该风险对公司的影响。为此2010年制定《固定资产残值及折旧逻辑处理方案》， 2011年又相继制定《超过使用年限固定资产的处理和未超过使用年限固定资产折旧逻辑变更解决方案及系统配置方案》和《固定资产评估和改扩建折旧业务方案及系统配置方案》。《方案》的实施，解决了公司多年悬而未决的历史问题，理顺折旧业务处理流程，优化公司资产。

　　旧车置换公司在旧车经销、租赁、税费等业务流程和会计处理上存在不符会计准则和国家有关二手车的政策规定，审计师为此出具审计保留意见。经过会计部多次面对面服务和审计师的支持，2012年理顺相关业务关系和规范会计处理，得到审计师认可。

　　梳理业务流程，清除冗余环节,规范会计作业行为。达成“3天关账，5天合并”先进管理目标，2004年4月开始缩短关账周期（CCR）项目财务及相关信息的调研工作，2005年1月1日启动全公司缩短关账周期项目。

　　经过一年改善和推进，清除阻碍关账进度的181个问题，到2005年底月度关账时间从16个工作日缩短到7天，节约时间9天，同时提高报表质量，满足公司相关利益方和管理层对会计信息时间和质量的要求。

　　依据国际会计准则R&D费用资本化IAS38的理论依据，结合日产研发费用资本化的方法和新企业会计准则的通行做法；2005年10月导入日产国际会计准则R&D费用资本化标准，统一公司研发费用（R&D）资本化的操作方法；实施新会计准则下的标准化核算和财务管理；最终解决研发项目费用资本化方面的核算工作，为公司研发费用税前加计扣除提供了方法论和标准作业流程。

　　加快信息化布局，构建和完善信息平台，充分发挥信息共享和交互功能。在规划信息系统规划蓝图，明确信息化发展方向，以SAP和NC作为基本信息架构，结合合并报表系统以及其他系统和统计信息，构成数据源，利用数据仓库抽取内部管理和利益方需要的数据，对信息进行商业智能分析，以满足经营管理和决策的需要。

　　积极拓展NC系统阵地，加快信息化建设布局。通过2007年的集中上线以及后续新增加的上线单位。目前，NC常用单位64家，常用用户871人，占公司会计人员60%。零部件和装备事业部做到了NC系统全覆盖。

　　搭建三级信息系统服务支持机制，保障信息系统稳定运行。各单位关键用户、财务会计总部会计部和IS运行部、顾问公司顾问构成服务支持三级响应机制，对发现的信息系统的问题，单位关键用户不能解决的，可及时提交给总部会计部，会计部不能解决的，及时与IS部沟通解决，仍不能解决及时提交给顾问公司，由顾问给出解决方案或远程登陆系统直接解决。三级响应机制的建立和运行，有力地保证了公司“5天关账、7天合并”目标的实现。

　　集成SAP、NC、会计合并报表三大异构系统，实现会计报表的自动生成和远程、集中控制。东风汽车有限公司报表单位300多家，大多使用SAP、NC核算系统，如何将核算系统数据导入到报表系统，是会计部迫切需要打通的渠道，经过合理规划和周密部署，2006年，三大系统全面集成，系统间数据无障碍传输，实现了会计报表的自动化生成，大大提高了工作效率和数据质量，其实用性和稳定性以及开创性，在东风公司以及整个汽车行业居于领先地位。

　　搭建税务管控体系，加强税务管理和筹划。包括税收政策宣传和解读、税务指引的宣贯、税务事务的沟通、答疑解惑、税务评估服务等。

　　建立和健全税务管理制度，制定公司税务风险管理指引、发票管理办法、个人所得税管理办法、城市房地产税管理办法、税务登记及4小票、代开发票管理办法、军车退税流程和办法等。

　　实行总分机构所得税分税制，由总部统一计算和分摊，不仅平衡了4地5厂税务关系，同时每年节约资金数亿元，仅2012年就节约资金6.25亿。

　　实现“金税工程”系统和SAP系统（主要是财务软件系统）的对接，减轻税务会计的工作量。大大降低税务会计在发票录入的工作量；提高数据的准确性；为关联交易提供税务信息，全面推进CCR的实施。

　　合理筹划东风有限乘用车分公司、发动机分公司享受“两免三减”优惠政策，使上述两家分公司的所得税税率由24%降至15%。

　　实施中部增值税转型平稳过渡，衔接转型文件对东风有限及其子公司的财税处理，当年收益8100万元。

　　计算商用车重组税收成本，分析重组税收对财务的影响，提交董事会税务筹划方案，选择最优税务解决方案，指导商用车税务整合处理和实施，为DFL节约税收成本3.44亿元。

　　配合NML不被税局征税，DFL向SAT提交预约定价安排申请资料。该资料的提交，为企业未来年度的转让定价问题提供确定性，从而带来企业经营及税收的确定性；有效避免企业被税务机关转让定价调查风险，降低企业的税收尊从成本；有效避免国际重复征税。

　　甄选财务管理课题研讨和推进，践行“改善无止境”理念。

　　一是开展 ACT改善活动，固化改善成果。

　　针对2011年年底安永会计师提出管理建议书，涉及15个重大管理问题，年初成立改善小组，要求各事业部制定改善课题，总部季度跟踪确认改善结果，全年完成6个课题改善，剩余9个问题也得到一定提升并落实改善计划。

　　2012年季度与日产开展会计质量提升活动，针对审计师、日产提出的财务信息质量、合并报表质量、会计准则流程等42个问题，采取措施，持续改善会计信息质量。

　　二是建立和完善季度准备金预测机制，真实反映公司经营业绩。

　　从2012年2季度开始，由会计部主导对各事业部准备金实际预提及季度预测情况进行分析，主要包括销售奖励、三包准备、特殊三包、召回准备、其他重大准备，通过预测及预实分析，确保准备金的真实可靠，真实反映公司经营业绩，控制通过准备金调整利润的风险。

　　三是研讨日产进口车业务，规范会计业务处理程序。

　　2013年NML与DFL签订的日产进口车分销协议，NML的进口车委托DFL为中国国内分销商。通过DFL把车转卖给PV。DFL委托DFS代理进口车业务。与DFS、PV及会计部相关科室进行业务探讨与梳理，理顺交易四方的业务关系，制定出相关业务流程及会计处理方式，使得该项业务顺利开展。

　　四是依法享受政府补贴，及时收回补贴款项。

　　依据国家相关节能车补贴规定，按程序规定整理提交相关证据，向省财政厅申请回节能车补贴款6.45亿元。

　　五是代为PV转让资产，盘活总部现金流。

　　代PV资产转让到广州风神汽车有限公司及郑州分公司，转让金额2.77亿元，税款4714万元。通过公司总部资产转让方式，使有限公司的进项税4714万元可以抵扣销项税，从而盘活有限公司现金流。

　　六是提交分红方案，保证东风有限股东权益。

　　提交分红方案供董事会决议，跟踪分红的全过程；同时督促子公司向东风有限的分红。

　　七是积极参与商用车重组项目，为项目成功实施提供财务和税务专业技术支持。

　　负责商用车重组涉及总部资产分离方案的设定、商定审计报告确认、资产评估数据提交、资产、负债、人员划分等工作以及其他特殊业务的处理流程规划等。