受访人：东风日产乘用车公司副总经理 任勇

　　搜狐汽车，作为带领这个企业一直走到现在的创业型领军人物，您对东风日产10年的第一感觉是什么？

　　任勇：要说感想，首先是感到真不容易，但我们一路走过来了。现在回头去想，如果真有机会重走一遍，我们也不一定有底气。10年来，我们首先抓住中国车市爆发式增长机会，运气也是生产力。同时聚集了这样一群有理想有抱负的人，用刻苦朴素的方式把机会变成现实。风神的业绩打动了东风公司，也最终吸引了日产汽车，由此合资成立东风有限。

　　总结起来，我们把握了外部机会，把内部节点也做到位，做到家。尤其是创业早期，我经常讲，很多事情进度如果错过两个月，可能就没有今天的东风日产。但我们相对客服困难，凭借顽强执行力做到了，取得了一定成绩，目前算是业内发展较快的企业。

　　这个过程中，我们遇到不少困难，初期可以说什么都不具备，连资质也没有，当时我们的车在广州上不了牌，找了公安部，上了一个多月又被叫停。但我们最终得到政府支持。因为对机会的把握能力，对事业所持有的梦想和野心，以及把事情做好的态度，得到他们认可和信赖。

　　搜狐汽车：在您看来，东风日产成功最主要原因是什么？下一个十年，将如何继续见证奇迹？

　　任勇：无非就是外部原因和内部原因。外部高速增长十年，确保风神以及东风日产能超常规发展。因为谁能把握速度，谁有创新做法，给市场和消费者带来价值，市场就会给它充足机会。我们内部，我们一直强调领先半步和速度第一，靠创新思维做事。

　　在能力上，一方面我们聚集了一批“三无”人员：没有股东背景，没有行业经验，没有风神经历，但是能够做事的人。另一方面，我们拥有汇聚和整合资源的能力。资源不足就尽我所能去整合别人的东西为我所用，表现出包容态度和汇聚能力。无论是和日产的融合，还是和裕隆的融合，我们的能量就比实际能做的大得多。

　　企业文化和东风日产基本法也如此。做任何事情都不是靠自己，是靠包容的文化。和日产合资后，我们不愿意由某一方面经验能力来全面主导企业发展，而要求把各方面积极性汇聚，发挥到最大效果。所以我们接纳日产和后来的“三无”人员时，我们一直秉持开放心态。

　　回到基本法建立本身，问题发掘、沟通与方法、深入交流、形成基本法则和企业行动纲领，这是一套完整工作方法。整套方法奠定我们今天的事业基础。再加上我们一直倡导快乐文化和做事文化，使团队能做事，能把事情做成。

　　搜狐汽车：您曾提过，汽车也是民生工程，这么多年下来，东风日产如何与广东和广州形成融合和共赢态势？

　　任勇：这其实是互动过程，首先得益于广东、广州和花都各级政府对汽车的热情和敏感度。我们这个企业从几千万元起家，风神当年出车当年盈利，第二年7亿元，第三年20亿元，第四年23亿元。合资时账面上就有40多亿元。这么多年下来，光税收就上缴了600亿～700亿，每年输出给股东方上百亿资金，剩下还有利润。

　　中国是可以出现奇迹的地方，我们有幸把握住了机会。政府也可以看到财富如何产生——扶植好项目。最早我们是在深圳，到广州后，花都经济一步从农业经济跳到重工业。大家都知道珠三角工业化道路，三来一补加工工业，缓慢过渡到重工业。其实目前广东推行的腾笼换鸟也在走这个过程。

　　我刚来花都参加政府会议，会议主题还是农业第一。当时提出经济第一，汽车第一，还有很多人不认同。现在大家可以看到，开明政府对经济所起到的作用以及一个企业对政府和经济的贡献。东风日产对社会和花都的贡献，其实远不止经济本身，还有文化和社会等影响力。

　　搜狐汽车：东风日产早期确立行动纲领，现在是不是已固化为企业文化？它将如何发挥作用？

　　任勇：我们的行动纲领很受其他企业关注。风神主要是整合资源，汇聚能量，形成开放态度。其实当时合资汽车公司里，中外方都是斗争文化。我们合资时就明确不能有斗争文化，因为全球化背景下不能太民族性和狭隘性。但即使没有斗争文化，还会有利益、出发点、股东背景和经验的差别，一定会有外化表现。

　　之前风神团队一路披荆斩棘，走得很好。风神也有基本法固化的成功经验，如当时有人劝我们接收湛江汽车厂，对花都港口基地进行工业地产运作，可以说诱惑很多，但基本法里我们明确做好主业甚至不碰零部件配套。我们自己保持清醒，高管也会在暑期高温假中集中讨论反省。

　　合资后，一系列问题出现。日方有其不同做法，因为日产依据的是日本北美这样的超稳定市场。而中国情况大家都很清楚，变化非常快，所以不是大家想吵想斗争，而是回避不了。2003年风神蓝鸟销量6.5万辆，合资企业成立，7月新阳光推出，11月新天籁推出，增加了两个重量级车型，但年销量只有6万辆，还停产2个月。

　　对速度和市场当然必须追求，但我们更需要冷静下来考虑问题。当年也有企业提出起步就与世界同步，在我看来，这个观点就是只要照搬国外经验就能成功。但东风日产不是这样，我们不甘寂寞。要想赢得持续彻底，不按照中国市场特点，企业一定就做得平庸。所以，我们用了一年时间来想透，讨论透，整理出行动纲领。

　　的确，这个基本法是从东风日产土壤里生长出来，所以中日双方员工想法能一致。举个例子，国产化当时争论很大，其实行动纲领里面我们就有专门论述。你要想占领市场，在中国价格领先战略要做到，也就是成本领先和彻底国产化。因此发言时日方也很踊跃。后来日方也是一直很主动在考虑国产化课题，因为这是企业战略。

　　行动纲领出台后，股东非常重视。徐平、戈恩、中村等领导都要求每个后来者要学习这个纲领，而且明确学习核心是它的创制过程。2009年我们高管重温基本法，对运营和文化问题进行深刻反思，发表高管宣言，“五个反对五个提倡”。比方坚决反对苛责文化，建设容错文化等，让东风日产创新土壤更肥沃。我们就是这样，在软文化建设方面，加倍呵护做事文化，呵护对理想和梦想的坚持，这一点我们绝不妥协。

　　今天中国大市场高速成长停止，成熟稳健或者说微增长时代到来。但这个市场的体量、规模在全球仍值得羡慕，它一定可以培育出世界级企业，为世界汽车产业提供原创性贡献。这方面，我们就要走在前面。在欧、美、日本，丰田和本田可能做得比日产好；但在中国，日产完全超越丰田和本田，因为我们有更彻底的态度为消费者提供优质产品和服务，我们可以做得更优秀，这也可以变成我们将来走出去的优势。

　　启辰就是在这种背景下诞生。我们之所以得到突破，并最终获得戈恩同意，就是这样的战略思维。启辰对体系力是很大挑战。无论是市场企划，还是研发，启辰的诞生使东风日产不再只是大研发的一个部分，其本身就是完整的价值链。第一款和第二款车可能是为了市场，原创性不够，但未来后续车型肯定不是这样。所有这些，对东风日产乃至中国汽车的价值链都是非常大的提升。

　　因此我们提出的目标是根植本土的国际化公司，未来要走向全球，要为汽车业做出自己的贡献。这就是我们后十年的目标。同时，合资企业有启辰，它本身也是东风大自主的一部分，东风日产希望通过这样的实践来为大东风做出独特贡献。

　　搜狐汽车：就您本人而言，您也到了知天命之年。您最近提出二次创业，我们应该如何理解？

　　任勇：知天命其实是对规律的认识。十年之路，即使重走也不一定能走到今天。我们要做的就是尽人事做到最好，所幸市场很配合我们，高速发展弥补了一些小瑕疵。现在车市进入稳步发展状态，经过过去这些事情，我们对规律的看法和感悟，以及对企业发展“大道”，有了更深理解，我们也完全可以以更稳健的风格和工作态度取得持续增长。东风日产目标不只是要在中国做到前三，我们也关注未来能为汽车产业做什么。这个企业会更厚重更稳健，也有更高追求。当然，我们一直强调“领先半步”，它已融入血液之中。