东风有限合作双方没有采取用一种文化征服另一种文化的方式，也没有采用利益至上的方式，而是创造了一个新的“DCPW”东风文化。

　　特约撰稿 搜狐汽车首席评论员贾新光

　　对于所有合资公司而言，文化融合往往是最难解决的难题，包括像戴姆勒和克莱斯勒那样双方都有“高贵血统”的公司，被称作天作之合的重组案例，最终也不得不分手。在中国，几乎所有的合资公司或多或少存在内部激烈的冲突，但是双方不得不在面对记者时保持职业性的微笑。

　　东风有限的合作双方没有采取用一种文化征服另一种文化的方式，也没有采用利益至上的方式，而是创造了一个新的文化体现“DCPW”东风文化，实现了和谐发展。

　　创新文化

　　在采访中，东风日产销售总部副部长杨嵩说：“另一个车企的同行跟我说，他每天有40%的时间是在和外方沟通甚至吵架。但是我们每天99%的时间都用在开展业务上，只需要花很少时间协调日方领导和员工。”

　　东风日产副总任勇认为：日双方都有一套成功的方法，日产拥有一套非常严格的体系化流程和制度，强调的是计划的周密和流程的控制。风神本身是在创新模式下超常规成长起来的，强调速度和创新。由于做事风格的不同，往往面对同样的问题，日方人员和中方人员会得出两种不同的答案。

　　2004年，一个月的停产让公司的管理层有更多的时间来考虑问题，大家冷静下来开始寻找新的实现更深层次整合的道路，通过大量的问卷调查、座谈会等形式，收集不同层级中日双方以及日方对日方、中方对中方的看法，他们发现问题并不是1＋1＝2这么简单。

　　2005年1月，对东风日产发展具有历史转折意义的东莞会议召开，进行了2天的分组讨论，每个小组针对议题提出改进方案。会议决定以《风神基本法》为基础，制定《东风日产基本法》，用制定“基本法”来构建共同的价值观和企业基本规则。

　　2005年11月《东风日产共同行动纲领》发布。国内的研究认为：《共同纲领》不是领导意志的表达，而是经过了广泛调查、意见征集，汇集了企业运营现状中最重要的矛盾，梳理了企业的运营规则，确立了企业的共同语言系统，它的最终落脚点是具体行为细则。

　　《共同纲领》提出了清晰的经营战略思路，把品牌经营纳入了企业战略的核心内容，提出了“全价值链的成本控制”、“全价值链的成本竞争”，提出了“多层次的本土化”战略，包括“本土化包括零部件的逐步国产化、核心技术开发的当地化、人才的本土化”等。

　　在《共同行动纲领》的创立伊始，日方的吉田卫总经理和中方的任勇总经理都明确指出，要把共同行动纲领的构建作为一个过程，让所有员工参与企业文化的融合与建立，并对照自身的问题进行绩效改善，这一过程就是一种超越文化、融合文化的过程。

　　在采访中，总裁中村公泰说：两个不同背景，不同国情，不同语言，不同文化的公司走在一起肯定会产生矛盾、隔阂、摩擦，这些问题处理好了，合资企业是会成功的。没有能够很好克服问题的企业必然以失败告终。对这个问题我有三个想法。第一，首先要理解对方，为什么对方要说这些话？第二，尊重对方，他说这些话的目的是要做好他的工作，因此对他的建议要予以尊重。第三点是信赖对方，我们要争取成为备受所有利益相关方信赖的企业。