双重因素

　　曾是行业利润大户，却在近年跑输大盘。

　　据广汽集团2012年业绩报告显示，报告期内广汽集团净利润下滑约73.46%，每股收益较上年同期下降约73.91%。而根据广汽集团此前确定的“十二五”规划，到2015年，广汽集团汽车产能将达到300万辆，销售收入达到4000亿元，并进入国内汽车业第一阵营。2012年，广汽集团整体销量仅为71.22万辆。要在接下来的3年时间内完成近200万辆的增量，压力不可谓不大。

　　广汽本田与广汽丰田两大合资企业，正是广汽集团最大的销量支柱与利润贡献体。日系品牌的中国危机，成为广汽集团之痛。

　　最直接的表现是，在泰国洪水、日本地震等一系列自然灾害冲击下，日系品牌供应链一度受损，直接影响到中国的生产计划。而相比其他品牌，本田与丰田的中国战略调整，滞缓于市场变化。尤其是在中日钓鱼岛争端之下，曾经风生水起的广汽本田与广汽丰田，不复当年辉煌。

　　从另一个层面来看，广汽集团利润下滑，也有客观原因存在。

　　先后通过吸收合并骏威和广汽长丰，广汽集团实现了在H股和A股的整体上市计划，但到目前为止，广汽还没有从该平台获得任何融资，并支付了大量现金用于回购被吸并公司的股份。

　　加之前几年排兵布阵，作为地方国企的广汽集团，已经走出广东，从华南走向华东、华北，从最初的整车制造，到涵盖研发、乘用车和商用车制造、零部件、商贸服务等完整产业链的大型汽车集团。广汽乘用车、广汽菲亚特、广汽三菱、广汽吉奥等新生板块，必须要成长为未来的增长点。

　　“这几年投资太多，发展太快，就利润而言，别的板块还没有形成规模，所以主要还是依靠广本与广丰。相比前几年业务板块较少的情况，这几年肯定会负担增多。但这种利润的出让，是为了以后新生板块的几何级数的增长。”内部人士如是说。

　　有意思的现象是，在诸多的子公司中，反倒是2010年才成立的广汽吉奥，在微车与皮卡市场有一席之地，反倒能够自给自足。

　　无论何种原因，企业必须要根据自身的战略发展，搭建与之匹配的组织架构体系。

　　由于广州市国资委100%控股广汽工业集团，广汽工业集团以58.81%的股权控股广汽集团。受制于国有企业的属性，按照固有流程，广汽集团所做的每一项重大决策，必须上报母公司广汽工业，再由广汽工业上报广州市国资委。

　　这样的方式，在企业壮大过程中，固然有利于风险的降低，但随着企业的成长，加之国有企业改革的推进，尤其是在做出绝大贡献的日系品牌遭遇市场压力、新生品牌力量必须强大之时，广汽集团在管理方式上的不适应迅速显现出来。

　　“比如一项新产品的开发决议，再比如关于新能源的发展规划，都是由广汽工业向广州市国资委汇报。但其实真正执行与决策者，都是广汽集团。如果不是特别熟悉情况，在这种信息互通之间有可能出现断层，非常不利于市场决策。”内部人士说。

　　按照汽车分析师赵宇的说法：“广汽工业的一些部门和业务与广汽集团完全重合，从管理效率方面考虑，广汽工业集团并没有存在的必要。”

　　但内部人士这样表示：“广汽工业一定要存在，因为它是代表国资委持股，否则国资委的大股东身份无法体现，因为不能由国资委直接持股。”因此，最有效的方式，则是精简机构。

　　据悉，目前广汽工业已经精简为两个部门，分别为董事会办公室与财务部门。相对年轻的管理者，分别调至集团以及上市公司担任要职，比如，原广汽工业副总经理张青松，调任广汽集团副总经理。接下来，广汽工业将有可能并入广州市国资委的控股平台，广汽工业集团目前旗下资产，包括广州广悦资产管理有限公司、广州摩托集团有限公司、广汽集团(香港)有限公司等，这些资产将会通过股权划转方式剥离出广汽工业集团。这也意味着广州市国资委对广汽集团的监管、决策流程也得到了优化。

　　减少沟通成本，决策提前。同样要求各大子公司板块，具备灵活的战斗力。

　　随着集团副总职位大幅缩减，各个子公司负责人不再兼任集团副总。包括广汽研究院院长黄向东、广汽乘用车总经理吴松、广汽日野执行副总经理区永坚以及刚刚履新广汽三菱执行副总经理的刘伟。

　　“以前，相当于决策权与执行权集于一身，用自己定的政策来考核自己。而且，子公司没有直接的人事权，管理人员都是集团统一任命。但现在，子公司拥有对部长及部长以下层级的人事权。”内部人士指出，随着广汽的壮大，已经不再是以前“只有一个广汽本田”的时代，“子公司一把手若无人事权，如何真正调动团队？而且集团现在这么庞大，各子公司的中层人员这么多，集团管理层也不可能全部都认完，若按以前方式，不利于人才的培养与提拔。”

　　在他看来，子公司拥有对部长及部长以下层级人员的任命权，更像是一种手术，也是决策权与执行权双向强化的结果。而且集团管理，也正由昔日的扁平化转向垂直化。

　　与此同时，广汽集团总部还增设了研究部、国际业务部、技术与信息化部、资产管理部和培训中心(分支机构)。在职能定位和部门的设置上，这样的变化体现处强化了集团总部在战略规划、投资管理、资本运营、风险管控、人才管理及服务协调等方面的核心职能。

　　有分析人士称，这正是广州市国资委效仿“新加坡淡马锡国企改革模式”的体现，旨在解决国有企业难于管理、低效率的全球性难题。