特拉尔海坦，一个瑞典南部的北欧小城，此前因为是萨博汽车的总部而闻名，后来却因为一桩汽车企业间的并购而和万里之外的中国联系到了一起。正是在这里，北汽集团的收购团队历经漫长而又艰苦卓绝的谈判，把萨博汽车部分知识产权收入囊中。

　　2009年12月11日晚上7：35分，位于北京市东南三环的北汽集团总部，在境外银行的见证下，北汽集团董事长徐和谊郑重地在北汽收购萨博知识产权协议上签下了自己的名字。现在看来，北汽基于萨博技术平台打造的绅宝汽车上市第一年就收获了自主品牌B级车销量冠军的成绩，彼时北汽能够以2亿美元完成收购，无论如何都是一笔划算的买卖。

　　但这仅仅是徐和谊打造“大北汽”的开端而已。这位大学学习炼铁专业、拥有管理学博士学位、出身首钢集团的北汽掌门人有着清晰的思路。按照“木桶原理”，北汽旗下的北京现代、北京奔驰、北汽福田等业务板块均发展良好，自主品牌乘用车则是最大的短板，如果按照打造世界级企业的要求，自主品牌才是北汽未来发展的关键所在。

　　自2006年10月全面掌舵北汽集团以来，徐和谊成功地把一个业务庞杂、一盘散沙的北汽打造成国内销量前四的世界500强企业，这与其倡导的规模化、集团化理念不无关联。在他的铁腕推动之下，北汽集团已经形成了整车制造、零部件发展、自主研发、服务贸易和改革调整等五大发展平台，是中国汽车产品门类最为齐全的汽车集团。

　　如果仅仅满足于在国内做大规模，随着完成对昌河汽车的收购，北汽冲击“前三”的势头强劲，但徐和谊的目标显然不仅于此。“中国汽车产业做强的话，需要有世界知名度的品牌和重量级的跨国公司，”全国两会期间，徐和谊在接受记者采访时的此番表述，可以解读为未来北汽将在中国汽车产业由大变强的过程中扮演重要的角色。

　　借船出海、兼并重组和深化合资合作是徐和谊为北汽拟定的发展思路。因此除了借用萨博平台打造绅宝品牌和国内几项大手笔收购之外，徐和谊还亲自策划了北汽与戴姆勒深度合作的路线图。3月28日，徐和谊赴德参加北汽与戴姆勒扩大合作的签字仪式，在国家主席习近平和德国总理默克尔的共同见证下，北汽与戴姆勒这对“老伙伴”的合作再进一步。徐和谊解释说，目前戴姆勒股份公司占北汽股份公司12%的股份，未来将会实现彼此交叉持股，这也是北汽扩大国际合作的另一条路径。

　　在行业观察家看来，尽管徐和谊的铁腕改革和冒险精神不时会招致内部的压力和外界的争议，但一个不争的事实是，在徐和谊的合纵连横和治理之下，一个“大北汽”帝国的雏形已经悄然显现。

　　休克疗法

　　北京市顺义区机场东路，从首都机场T3航站楼驱车向东北方向行进约1公里，就会看到一个体量巨大、类椭圆形的奇特建筑。

　　附近居民和飞机起降时无意间俯瞰的乘客开始都会误认为这是机场新建的航站楼，而对在这里工作的北汽人来说，也都接受了“T4航站楼”这一约定俗称的叫法。这座正式名称为“北京汽车产业研发基地”的建筑承载了北汽集团绝大多数的研发功能，同时，北汽集团总部的大部分职能部门也迁到此处办公。

　　这已经是短短几年内北汽集团的又一次搬迁。在北汽工作近20年一位”老北汽”员工对汽车商报记者回忆称，2003年北汽总部从前门老楼搬到东南三环的北京汽车大厦时，大家兴奋不已，认为 “梦想已经成为现实”，此时距离徐和谊从首钢总公司副总经理的岗位上调任北汽控股副董事长和北京现代董事长一职仅仅不到一年的时间。

　　但当时的北汽发展前景远不如想象美好，北京现代项目刚刚启动，北汽福田和北京奔驰的中方股份控股权则全都不直接控制在北汽控股手中，而北汽的一些全资、控股和参股企业多达近30家，还有多家企业处于亏损状态，北京的自主轿车梦依然没有勾勒出清晰的轮廓。

　　2006年10月，徐和谊接任北汽控股董事长，他决定大手笔梳理北汽控股的资产体系，提出了集团化和规模化的战略构想，“资产结构调整是我上任以来干的第一件事，”徐和谊回忆称。

　　但凡改革就会遇到各种各样的阻力，甚至触碰很多人的利益，一旦不能实现当初的构想，就有可能陷入全盘失败的境地。有行业观察家把徐和谊对北汽的铁血改革称之为“休克疗法”。这原本是医疗用语，后来被经济学界引为专业术语，意在称谓一整套激进的反危机措施和毕其功于一役的转型方式。

　　大家都看到了最终的答案，徐和谊的思路得到了很好的贯彻。首先北汽控股通过一系列的资本运作夺回了北京现代、北京奔驰、北汽福田等主营业务的指挥权或控股权，对北京内燃机总厂和北京齿轮总厂等一些业绩下滑严重或亏损的企业纳入北汽资产管理公司，通过成立北汽研究总院做强研发体系，整合零部件平台，同时加强境内和出口的服务贸易。

　　“休克疗法”尽管带来了一时的阵痛，但却推动北汽这艘巨轮走向了正确的航向，北汽集团最终形成了整车制造、零部件发展、自主研发、服务贸易和改革调整等五大发展平台，时至今日，北汽已经成为一个国内罕有的拥有1字头至7字头全套整车生产资质(即乘用车、商用车全系列)的大型企业集团。

　　正如十年前北京汽车大厦落成一样，北京汽车产业研发基地的投入使用是北汽发展史上的又一次标志性事件，伴随着北汽在2013年进入国内汽车销量前四的队列，也意味着北汽进入了“做大”的节点。

　　木桶原理

　　同“休克疗法”一样，“木桶原理”同样是管理学的经典理论，指的是一只木桶能盛多少水，要取决于最短的那块木板，也就是说，对由多个部分构成的组织来说，劣势部分往往决定整个组织的水平，拥有华中科技大学管理学博士学位的徐和谊深谙此道。

　　徐和谊清晰地认识到，对于已经走在集团化正确道路上的北汽集团而言，只靠“北现速度”、“福田奇迹”或者北京奔驰的拉动远远不够，自主品牌业务的崛起才是最大的当务之急。

　　按照徐和谊的话来说，收购萨博部分知识产权让北汽尝到了甜头，以萨博平台为基础打造绅宝品牌于2013年5月推出第一款车型，全年实现了1万多台的销量，抢占了同类自主品牌车型的头把交椅。

　　绅宝的优异成绩也让彼时对北汽用2亿美元收购萨博部分知识产权的质疑声戛然而止。“北汽最擅长的就是用业绩说话，现在一些国内外同行都在说北汽真聪明，会做生意，实际上是北汽抓住了2009年金融危机的机会，现在恐怕想买都买不到。”徐和谊说。

　　徐和谊的思路是，集合国内、国际各方面的资源来共同开发自主品牌的产品，通过协同创新来缩短跟别人的差距，探索出适合北汽的自主创新之路。“应该说与萨博的合作让北汽在自主品牌方面少走了很多弯路，而且起步就在一个比较高的水准上往上走，通过消化、吸收和创新培育自己的团队，积累的经验，这些都是很有价值的收获。”徐和谊称。

　　当然徐和谊并没有忘记对国内有价值资源的整合。去年年底前通过对昌河汽车的收购，北汽依靠自主“双品牌”战略站在了新的起点。“本月下旬的北京车展上，北汽集团以BAIC品牌参展，主要突出北汽乘用车‘性能和越野’两大主题，同时会看到全新的昌河汽车与北汽的自主品牌车型并列参展，这也是北汽展台上的一大亮点。”徐和谊介绍说。

　　为了说服昌河汽车的加盟，徐和谊亲自率团赴江西考察，与江西省政府和昌河管理层共商昌河汽车的发展战略。最终以8000多万元收购昌河汽车70%股份之后，徐和谊对昌河未来发展提出了自己的愿景：他希望到2017年末双方共同投资130亿元，实现昌河年产销整车50万辆，营业收入500亿元的目标。

　　合资业务和商用车业务的高歌猛进也给了徐和谊足够的底气。一手缔造了“北现速度”的徐和谊把这家企业推到了年度“百万千亿”的销售目标，北京奔驰在整合销售模式之后重回正轨，北汽福田位居国内商用车第一把交椅的地位多年稳固。但在徐和谊看来，合资企业对北汽的贡献不仅仅是扮演现金奶牛的角色，更是对北汽自主品牌有机的反哺。

　　“通过合资合作，培养了自己的人才队伍，也让我们学会了如何管理，少走了很多弯路，这些都是合资合作留给北汽发展自主品牌的宝贵经验。”徐和谊说。

　　大、强之辩

　　3月25日晚，上海虹口体育馆座无虚席，北汽男排3：1力克老牌劲旅上海男排，以2：1的总比分实现了全国联赛冠军的卫冕。这次胜利对北汽男排来说意义重大，如果说去年的夺冠有运气成分的话，今年的卫冕则标志着北汽男排实现了由准强队到强队的华丽转身。

　　北汽集团何尝不希望如此。2013年，伴随着对昌河收购的完成，北汽集团完成了由“四小”向“四大”的迈进，跻身国内四大汽车集团。数据显示，2013年，北汽集团实现整车销量216.4万辆，同比增长18.8%；营业收入达2658.7亿元，同比增长31.8%。这一年，北汽集团首次跻身财富世界500强，排名第336位，完成了后来者居上的华丽一跳。

　　而在业务规模上，北汽在2013年完成了多项大手笔的运作。在收购昌河之前，也通过与云南地方政府、云南景成集团和镇江汽车的合作，完成了西南和华东两大产业基地的规划，形成了以北京为中心，再加上华中和华南基地的战略布局。

　　北京市政府也给北汽集团制定了新的目标：即2025年，北汽集团实现跻身全球品牌100强，国内汽车行业前三的地位。但如果就此认为徐和谊仅仅热衷于北汽的规模化，则是对这位铁腕管理者的严重误读。

　　在徐和谊看来，“大”固然重要，但“强”才是北汽追求的终极目标。这也是中国汽车行业已经位居世界产销第一大国，但汽车强国的路径依然模糊的背景下，值得汽车全行业思考的课题。

　　“同由大变强相比，由小变大要容易得多，我们是制造业大国，但无论是钢铁还是汽车，没有一个强的，在我看来汽车产业要想称得上强大，一方面要在全球有叫得响的品牌，另一方面是要在世界范围内有一个重量级的跨国公司。”徐和谊对何为中国汽车工业变强的衡量指标有着清晰的理解。

　　在完成对北汽集团化、规模化的布局之后，徐和谊小心地探索着北汽集团的强企之路。其中与戴姆勒集团的深化合作就是一次有益的尝试。与大多数国内其他企业与外方汽车公司单纯成立合资公司不同，徐和谊推动北汽谋划了一个与戴姆勒交叉持股的路线。

　　2013年戴姆勒集团以6.25亿欧元收购北汽股份12%股份，将北京奔驰的股份出让1%给北汽股份，北汽股份将北京梅赛德斯-奔驰销售公司股份出让1%给戴姆勒。徐和谊介绍说，今年北汽集团将实现对戴姆勒的持股。这种合作双方之间深度合作、交叉持股的业务模式对北汽探索国际化，由大变强的路径都是益处良多。

　　为了更好打开国际市场和开拓新能源业务，徐和谊走马换将，两年内先后成立北汽国际公司和北汽新能源公司，把一手打造北汽自主品牌的功勋人物董海洋调任北汽国际总经理，全力开拓海外业务；把原集团公关总监郑刚调任北汽新能源公司掌舵。在徐和谊看来，开拓国际业务是北汽在世界范围内由大变强的必由之路，而新能源业务则代表着北汽可持续发展的未来。

　　中国体育界把北汽男排的成功总结为“北汽模式”，但关于北汽集团的发展则没有这样的提法，如果非要总结的话，笔者认为,徐和谊提到过北汽要从一个传统的制造业企业转变为制造服务型和创新型企业，这种由传统向创新的转变以及由大北汽向新北汽的转变,或许能成为中国汽车行业的“北汽模式”。