在一汽与丰田合作协议签署之前，记者采访了一汽集团公司总经理竺延风。竺延风畅谈了一汽集团今后的发展思路与发展战略。

　　关于“进”与“退”

　　谈到近三年来一汽发生的变化，竺延风表示，无论我们取得什么样的成绩，决不能否定过去，我们是承上启下的，是继承和创新的。现在企业之间的联合，我认为有两种格局必须考虑：一个是环境格局。过去的联合，很多是在计划经济格局下进行的，而今天在市场经济的格局下，对资产的要求不一样。计划经济格局下，其要求与市场经济格局下的要求有些指标还恰恰相反，这并不是说，过去的联合就是错的，而是在当时的情况下就是这种方式。今天的企业联合，更多的是考虑整个资产的基本结构，不是过去的概念，评价方法也完全不一样。在市场经济中要考虑的是，不该要的就必须扔掉，应该要的就必须留住。这就是“进”与“退”的关系。

　　第二是地域格局。一汽集团今后要按照中国的地域与市场特征进行产品规划和市场细分。竺延风说，从中国的交通运输条件、物流环境、销售服务的半径看，生产厂地与市场的距离在800公里至1000公里为好。为什么呢？如果小于这个数字，集约运输的优势就不明显；如果高于这个数字，运输成本也就增加了。服务成本提高后，服务的有效性也就差了。在几百公里内，比较容易控制，超过后，管理效果就不理想。所以，一汽应该有一个比较好的整体布局。如果拿出中国地图来看看，就会很容易看出来：一汽的所有布局都在对角线上，都在理想的里程数中。如天津、青岛，再往下是四川，为什么有一些企业我们都退了，惟独在昆明的企业不退？这就是我们的布局。“进”与“退”都是为了整体的布局考虑。

　　一汽是从卡车发展起来的，今后是否会把重心转移到轿车上？竺延风阐明，一汽集团今后的发展要考虑产品的互补性。要开发一个产品，是需要巨额投资的，从国家利益上考虑，我们要避免重复投资。一汽－大众是用了8年时间才见效果的。竺延风说，几年前，就有人问我，一汽搞不搞10万元家轿？我说，肯定搞！但我从来没说怎么搞。要投资10万元的轿车，如果没有一个互补性的产品来支撑，肯定要亏损！一汽产品也是有互补性才盈利的，如果一汽只有一个捷达也不好说。现在一汽有奥迪，也有红旗，红旗产量不大，好像没有明显作用，但从另一个角度来看，它是在支撑着一汽的整个产品和价格体系。所以，我们在产品的互补性上考虑的也很多。尽管中国的市场经济越来越活跃，市场经济的秩序越来越规范，但相对区域有的还是封闭的。因此，我们的布局要合理，要摆脱区域封闭市场的束缚，把零部件资源做大。

　　从市场经济角度来考虑“进”和“退”，就是能够和一汽联合形成规模，我就进；不能，我就退。凡是能实现规模的，有困难也要进；不能实现规模的，就是眼下有好处，我也要退。从战略上考虑,从长远上考虑，有短期的好处也要退掉它。我们退了什么？最早的是退了金杯。你可以查一查这两年，一汽从来没说过仰融和金杯一个“不”字，当时和我们谈判时的人都不在岗位了。退了金杯，一汽拿到了10个亿，这样调整起来非常主动。人家发展了也是好事。在有的地方我们退了股份，包括对有的企业，股份进行了调整。股份调整，并不是一汽退出了经营权，而是在风险上、机制上是共同建立起来的。“进”，大家会提到天汽和四川丰田，现在我们和天汽和四川丰田进行了重组，这就是“进”。

　　关于“大”与“强”

　　竺延风表示：“进”就是要把一汽做“大”，这个“大”不是“虚胖”。一汽从来没提过进入世界500强，如果我们把销售数字堆到100亿的话，这是不难做到的。世界汽车行业制造利润也就是3～5％，如果汽车产量达到100万辆的话，也赚不了多少利润，但没有这个经济平台不行。在这个经济平台上，产生的衍生经济还存在着费用结构不一样的问题。目前我们的企业非竞争力的消耗还比较高。我们讲“大”和“强”的关系，我追求的是“强”，我们没喊过什么“大”，只有提过“大一汽”的概念。现在说“做强”，即使是再强，在世界上也是弱的，我说过，要耐住寂寞20年，也就是说在10～20年内要“做强”。既然中国市场国际化了，在中国强也不是强，还是弱，在中国大也是小。人家能生产500万辆，我们一下子是做不到的，我们最多能做到100万辆。人家的资产达到上千亿美元，我做不到，但我们的结构运转效率、运转模式要尽量与人家一样，甚至更快一点，这就是“强”的。在总量上、技术水平上我不行，但在资本结构上我跟你一样，在效率上我跟你差不多，这样，在中国市场上我就快了一步，我就做到“强”了。随着中国市场的成长而成长，这就是我们理解的“强”。

　　在进与退当中，我们按照长远的规划有进有退，在“大”和“强”上,我们追求强，现在谈不上“大”。

　　关于量变到质变

　　做为一个老国有企业，在今天的竞争中如何加快市场化进程和提高竞争力？竺延风认为，企业的市场化进程有几个特征：一是企业的产品采购与销售的过程都是一个竞争的过程，不是一个资源简单分配的计划经济的过程；二是企业要有可持续发展性，不能是大环境好了，企业就好了，大环境不好了，一下就倒闭。一汽的市场化程度，从全局上讲走了一半，为什么讲是一半呢？就是说一汽集团的一部分是新发展的，如合资企业,另一部分是原来基础好的老基地和基础不怎么好的一起走出去。市场化程度差的，主要是一些零部件企业。我认为关健在于领导干部的观念，在于这个领导是不是走市场经济，有些企业也很困难，但领导看准了市场经济需要怎样的方式去经营，就走得很快。如果眼睛向内，找奶吃，可现在“奶妈”都没有了，看你找谁？如果有“奶妈”，没有奶他都要找你。现在一汽就要解决这个问题，今后不会再有“奶妈”了。

　　有的企业做得非常好，它不是要，而是做，踏踏实实地做好基础工作。往往有人认为走市场经济很难，其实，市场经济是对企业内部适应市场化的基础工作的严峻考验，这是个基础工作。基础工作是什么？就是平时最简单的工作，最不起眼的工作，把它做好。

　　计算机能力大吧？有本事吧？计算机是什么？就是从最简单的“0”和“1”开始，但是把千百亿个“0”和“1”有序的排列起来，所有的问题都能解决。这就从量变到质变。因此，我们要老老实实地做好“0”和“1”的工作，把千百个“0”和“1”有序地排列起来，什么难题都能克服。如果说有困难，就是“0”和“1”没有做好。

　　一汽从现在开始就必须踏踏实实做好“0”和“1”，不怕慢就怕站，实现从量变到质变的飞跃。市场如战场，我们经常这么说，打仗打什么？是打后勤。对市场经济中的企业来讲，后勤就是管理。我们讲“四轮驱动”，强调的是“产品、质量、成本和销售”，但“四轮驱动”必须要有个发动机，发动机是什么？是管理！这个管理是必须基于市场经理基础的规划和结构的整套流程，不是一个简单的管理。

　　关于大众与丰田

　　一汽与德国大众有很好的合作基础，为什么又与丰田合作呢？竺延风说，与丰田合作这也是一汽的战略之一。我们与德国大众会很好地合作下去，与天津的合作主要是产品与地域的互补，而且是“强强联合”。一汽目前在轿车的产品上有奥迪A6、捷达、宝来，我们中间没有帕萨特这样的产品，也没有宝来、捷达下面的产品。我没有，但天汽有，我们可以发展这块空间。与大众合作，我们没有这块空间。与天汽合作，我们的产品是互补的。从地域看，华北及北京、天津又是中国最大的汽车消费市场之一，所以我们必须要瞄准这个市场。一汽和天汽联合以后，就很自然的形成了一汽、天汽和丰田新的合作关系。对一汽来讲，增加了一个合作的关系。合作搞好了，就会相互促进。跟丰田这样的全球知名企业进行合作，自然就会把我们的产品系列拓宽，补充得更快、更好。与丰田合作，是一汽在原来的战略基础上又增加了新的内容，战略一点都没有改变。也就是说，一汽跟德国大众的合作战略没有改变。

　　关于整合与竞争

　　在谈到中国汽车工业如何整合时，竺延风强调，从市场经济的特点看，中国的汽车工业肯定要整合，这个整合一个是靠市场行为必须要有一个大环境，还有一个我们必须按照市场的规律主动整合。另外，从中国的市场格局来讲今后的竞争应该是有序的。如果没有一汽、东风卡车的激烈竞争，我们两个都是弱者，都存在不下去。所以，我认为，竞争对我们来说是非常有益的。每个企业都有自己的优点，东风和上汽都有很多值得我们去学习的地方。与竞争对手的竞争应该是高层次的，不能是低层次的，在市场上找到各自的特征，在竞争中相互促进、相互提高。当然，我们背后都有跟跨国公司合作的关系。但如果是那种简单的低层次竞争的话，靠价格战、混乱战等等，就会把中国的企业给毁了。在市场竞争中，我们不能只站在自己的企业利益上考虑，或是站在局部的利益上考虑,这里还有一个对国家的责任。比如在与山东的问题上，我还是退了，我希望和别人能够在一个更高的市场层次下开展竞争。在整合中，如果对山东有利,对其他企业有利,对一汽也没有损失，我为什么不退呢？所以，我主张要有竞争，而且要促进这种竞争，要开展这种竞争，这种竞争是高层次的，但不是混乱的。这样的话，就可以把现有的资产充分盘活，我们现在面临这样的机遇，如果利用好了，中国汽车工业就会有一个很好的发展前景。