南北大众产品线重新定位终结自相残杀-搜狐汽车

　　2006年7月18日总第45期　每周二刊出往期　发刊词　主持人：陈映璇

合资双行线

自主进行曲

沙龙：人。车。事

轮上风格

中国汽车50人物志

精彩导读

范安德，在大众中国急速下滑时临危受命，这个勇往直前的德国人正掌舵着这艘巨轮转弯的方向。终结两个合资企业的历史顽疾，削减曾经惊人的库存，跟上市场速度，实现赢利，他正一步步充满信心地改变着大众中国历史……

·南北大众产品线重新定位---彻底终结自相残杀

·新的分工是和两个中方伙伴一起做的---并得到认同

·两个大众各自保留自己独立的经销和服务网络

·在共用采购系统方面我绝不退让非常强硬

·说“德国人是方脑袋”我要用镜子照一下

·大众绝不会向日韩企业低头：质量、安全和技术的标准，这是大众最核心的精髓

·把高端车给一汽低端车给上汽大众重北轻南？

我要评论

本期出场人物:范安德

　　范安德先生1957年4月生于德国，毕业于德国达姆施塔特技术大学(Darmstadt TU)经济工程师专业，并在美国密执安州的通用汽车学院获得MBA学位，先后在通用欧宝、大众汽车旗下的奥迪、大众本部以及斯柯达品牌旗下工作多年，在1997年担任大众汽车巴西公司财务总监一年后升任大众汽车巴西公司负责财务及企业战略的副总裁。

　　在来到中国之前，范安德一直在斯柯达汽车公司工作，曾是负责财务、采购、法律和组织的董事副总裁，直至2003年2月，担任斯柯达公司副董事长。

范安德：终结南北大众“自相残杀”扭转大众中国乾坤

嘉宾影像	历史-人物-事件归来总是一幕一幕我们如此看待……
范安德	第一幕：我有一颗狮子的心——愿意接受挑战
	主持人：05年7月的时候您出任大众中国的总裁，很多人认为这个时候您应该是临危受命，是为了扭转大众汽车在中国日益下滑的市场状况，当时是不是这种情况？我想知道的是您在接到这个任命通知的时候当时是什么样的感觉？　　范安德：您们知道我是05年7月正式上任的，实际上集团高层在2004年底就问过我了，您要问我到我个人的感受，应该说在我个人职业生涯中我经常遇到很多的挑战，接受新的任务。熟悉我的人都说我有一颗狮子的心，就是愿意接受各种挑战，愿意尝试没有做过的新的任务。在我上任之前还是有一段时间的，所以我也做了大量的准备。　　最后我下决心接受这项工作的原因就在于我不是一个人去面对这个挑战，而是有一个高素质的团队能够和我一起来接受这个挑战。可以说等待我的是什么？我要做的是什么？我在上任之前已经很清楚了……[全文]
范安德	第二幕：在中国速度就是一切我们过去低估了速度
	主持人：等待您的是什么？　　范安德：大众在中国过去有那么辉煌的历史，（但是，中国市场）突然一下急快发展的时候，可能我们低估了这样一个发展速度。如果我们犯了这种错误，当然我们将付出代价。　　等待我最重要的一项工作就是改变过去的工作模式、改变过去的结构。所以我和我的团队上任以后并没有急于马上跟大家见面，而是做了很多的调查研究的工作，包括在组织上、人事上的重新调整，以便对我们的工作结构和模式进行重组。我到任以后大众中国的内部组织也做了调整，重要职位的一些经理人也做了调换。　　主持人：刚才您提到了结构的调整和组织模式的调整，这种调整是向着哪个方向的？想达到什么目标呢？　　范安德：我曾经说过速度是一切，特别是对中国来说是一种快速的发展，为此我们需要有快速决策的机制，要作出快速的反应，这些都要求我们作出和以前不一样的（反应）。从我上任到现在，在这一点上大家取得了共识，这也是我们大众在中国发展取得的重要进展。　　在这些调研和这些交流过程中，我更坚定了我以前就有的想法，中国的发展有自己独特的速度和独特的特点……[全文]
范安德范安德	第三幕：06年大众中国很有信心重新取得赢利
	主持人：奥林匹克计划您刚才也谈到了，是在做了三个月充分的调研之后提出来的，当时公布的时候好象有一个数字，需要在08年之前结束大众在中国市场下滑的势头，实现盈利，给出了一个 “砍掉”40%成本的底线，为什么三年的时间，这个是怎么确定的？　　范安德：这个可能是有点误解，我们不是说三年才取得盈利，实际上我们现在运营的状况就非常好，今年，06年我们就很有信心取得盈利。（但是，）全面的重组需要三年时间。有一点是毋庸置疑的，就是我上任以及我这段时间以来最重要的一份工作，就是尽快止住大众汽车在中国市场份额下滑的势头。　　您可以看看这张关于市场份额的表，这是去年的市场份额一路下滑，从去年11月开始领驭上市以后我们的市场份额达到17%到18%，并且一直稳定在这里，我们今年6月份实际上已经超过18%了。　　而且很重要的一点，今年的市场总量发展还是很快的，在今年市场总量有很大的发展的前提下，我们还能占到18%，至少我们已经能够把我们的市场份额保持在一个比较稳定的基础上，随着这个市场高速发展，这就说明我们跟上了中国市场发展的步伐。这个对大众来说非常重要。　　这一切工作的后面意味着很大的转变，就是我们正在从一个生产导向型的汽车企业变成一个顾客和市场导向型的汽车企业，我们做大量的市场调研，使我们的产品价格和配置更适应中国消费者的需求。当然您说的降低成本也是一个很重要的方面，如果我们不把成本控制住的话，我们这个盈利也无从谈起……[全文]
范安德	第四幕：我们成功地控制住了曾经非常惊人的库存
	范安德：但是取得这样的一个成绩确实是非常不容易的，我们也是做了非常辛苦的工作。举个例子，比如这是我们库存的情况，这是05年1月份的库存，可以看到06年1月的时候我们把库存降到了非常合理的，大约在1.2个月的存量上。　　在05年最困难的那段时间我们的库存量是非常惊人的，您也知道大量的车也囤积在经销商那里、囤积在我们合资企业那里。　　而且，值得特别说一下的是：我们现在对外公布的数字都是我们的实际销售量，就是零售数字，不是批发数字。因为我知道有很多厂家是批发数字，实际上批发数字如果您把库存拿掉是有很多空间的。从去年开始我们对外公布的所有数字，都是用我们的零售数字。　　现在经销商与我们合作，他们的负担更轻，他可以有更大的积极性，负担减轻可以使他给顾客提供更好的服务……[全文]
范安德范安德	第五幕：南北大众产品线重新定位彻底终结自相残杀
	主持人：在业界一直都有一个对大众来说比较头疼的问题，就是南北大众产品线重叠的问题，甚至有媒体认为南北大众经常是“自相残杀”。这也被看成大众中国的顽疾，您现在怎么考虑解决这个问题？　　范安德：处理与合资企业的关系是我工作中的一个核心。我们并不是所有的看法都是一致的，我们之间也会有很激烈的争论。而且在历史上，因为大家都可以理解的原因，上海大众和一汽大众在产品上定位并不是很清楚，有自相竞争的这种现象。　　因此我们在实施“奥林匹克计划”当中一个重要的任务，就是要把产品和两个合资企业不同的产品发展方向进行清晰的区分和定位。（重新分工的依据是这张图。）您看这张图，它比较真实的反映中国目前市场的现状：在中国市场上确实存在着多样性，一方面有很多年轻的追求时尚的顾客，另一方面有相当多的有经济实力但是价值取向和审美都非常保守的传统型顾客。　　所以，对一汽大众的定位：我们让它偏向于声望和强者，大家都知道奥迪是在一汽大众生产，就是让奥迪占据最高的一端，下面的一端主要由一汽大众的大众品牌来占领。一汽大众生产的大众品牌跟奥迪也拉开一个档次。　　而上海大众由于在上海（时尚之都），而且它以前所具有的优势，所以我们让它的产品更有时尚方面的吸引力，更新潮，更能体现驾驶的乐趣。　　比如“POLO劲取、POLO劲情”的上市仪式，应该说是非常青春、非常动感的活动，很好的体现了新POLO的特点。而A4、领驭、速腾、新宝来的上市活动，我们都有意识在清晰这些不同的产品定位。　　对于我们明年将引进上海大众的新品牌斯柯达，我们也将引进新的定位，重视传统、关心质量、价格上面更有竞争性，很好的和其他的两个品牌区别开……[全文]
范安德	第六幕:新的分工是和两个中方伙伴一起做的并得到认同
	主持人：我有一个问题特别感兴趣，设计出这个南北大众新的分工图，您花了多长时间？　　范安德：这个工作从我上任后8月份就开始了，我们初步拿出方案，就是您现在看的这个方案，是在今年4月份有的。我们组织了强大的调研队伍，深入各个地方、深入各个群体，是在大量讨论和数据的结果上做出来的。　　而且我们不是说作出这样一个方案以后就不变了，我们会在今后的过程中定期来看市场的反映，询问顾客，根据我们所取得的数据和我们取得的调查结果，来随时调整我们自己的工作，看我们做的是不是到位。　　主持人：当您第一次把这个分工计划给中国的南北两个合作伙伴看的时候，他们的反应是什么样子的？　　范安德：这一点可能有一种误会，我们没有说我们自己封闭着做完以后一下拿出来，而是我们从一开始就和他们一起做，这张图是我们和合作伙伴一起做的。我们自己闭门造出一个我们认为好的东西，毫无商量的拿出来给合作伙伴，这个行不通。　　因为不管怎么样，最后实施这些工作的是我们的合资企业，必须让他们从一开始就能加入，让他们一开始就能理解我们要做的是什么。当然您现在到市场上去看，尽管您能看到我们很多的变化，但是尚未达到理想的状态，因此我说我们的“奥林匹克计划”还是需要相当长的时间去实现……[全文]
范安德	第七幕：两个大众各自保留自己独立的经销和服务网络
	主持人：从刚刚这个图来看，保留两个大众各自的独立的销售系统是必要的了？　　范安德：我认为，保留两个大众目前独立的经销商和服务网络（继续独立）是非常重要的，就是让一汽大众和上海大众各自有自己的经销和网络是非常重要的。如果再算上斯柯达和奥迪的话，这四个品牌和企业都应该有不同的经销商网络，因为只有这样才能充分的把我们产品不同定位和价值观，很好的传递给顾客。而且也能够很清晰的找到我们希望找到的顾客。我们很高兴我们的这一个设想得到了合资企业的共鸣。　　主持人：但是，从成本的角度来考虑，肯定还是共用一些网络可能更经济一些？而且大众现在面临削减成本的压力，为什么不做这样的考虑呢？　　范安德：一汽大众和上海大众各自有自己的经销网络是一件好事，也就是说我有两个拳头可以跟人家打。如果我们是两个以生产为主的合资企业，共用一个销售渠道的话，您可以想想这个状态是什么样的。可能我就干不了别的了，只能整天调解他们两家在同一经销商网络当中出现的矛盾，这个认为他吃亏了，那个认为他吃亏了，这样的事情就会发生。　　当然也许有一天市场的发展或者两家都有这样的意愿，就是希望把两个经销商网络合并在一起，但是这个一定要自然而然发展，而且合资企业一定要有这样共同的意愿和需求……[全文]
范安德	第八幕：在共用采购系统方面我绝不退让非常强硬
	主持人：您刚才在共用采购体系时用了“绝不退让”的这个词。这可能又是一个您要面临的艰巨问题了　　因为，在采购方面，现在两个合资企业都存在着一些中国特有的“顽疾”：比如国有企业体制性的问题，还有中方股东和各自对应的政府部门之间的问题，还有中方股东和零部件企业之间的裙带关系问题，这些情况可能是以前您在斯柯达、在巴西、在大众、在通用都不曾遇到过的问题，怎么来面对这些问题？　　范安德：是的，在两个合资企业加强采购和降低成本综合效益这方面，我是决不退让的，我在这方面非常强硬。包括动力总成、发动机、变速箱、底盘等方面，都要加大共用的力度，加大综合效应。只有做到这一点我们才能实现我们降低成本的目标。　　（至于您说的这些特殊问题）对我来说，第一点很重要，我们一定要谈清楚我们的目标是什么，在中国建立有国际竞争力的汽车企业，我想这个无论是我们大众、还是中国政府、还是我们中方合作伙伴、中国的供应商，都共同希望的。国际竞争力意味着一定的标准，肯定有很多需要衡量的数据，这些东西您绕不过去，必须达到。从这样的一个模式来入手，我们可以清晰的看到目前中国企业的成本结构不具备国际竞争力。　　第二点，我们说降低成本，但是我们所降低的只能是成本，而不允许有任何关于质量、安全、可靠性的偏差和降低。　　我们和我们的中方伙伴、中国政府和我们的供应商和经销商，能够有共同的目标，能够携手一起奋斗。当然这是一种理想的状态。第一需要时间，第二需要做工作。所以对我们来说这个工作就像推动巨大的车轮……[全文]
范安德	第九幕：说“德国人是方脑袋”我要用镜子照一下
	主持人：我刚刚突然想起来有一个中方的高层形容德国人的思维方式，用了一个词，说德国人是“方脑袋”，这是用来形容中德两种思维文化之间的差异，具体地说，德国人可能喜欢用统计数据说话，而中国人喜欢用不确定的无法量化的一些东西来决策，尤其现在中国也在发展转轨时期，不确定因素更多，像在这种情况下，您怎么来处理这些问题呢？有没有比如说需要在科学的数据和不确定的一些因素之间做一些妥协？　　范安德：我要用镜子照一下，我是不是真的是“方脑袋”。（笑）。　　具体说到两个不同的文化，应该要从积极的方面去理解，有可能有冲突，但是更多的有可能是互相融合、互相学习。我知道中国有些事情可能不是今天说了、明天就能解决的问题。　　中国之所以有这样的情况，是因为中国国家大、人口多，很多情况确实很复杂，决策慢也是一种慎重，不能一概而论说这种慢和慎重就是不对，在中国一种国情下可能就是有道理。这样在我们工作当中，希望的是不同的方面应该把自己的优势联系在一起，就像两只手插在一起一样，而不是这样种对抗（两只手各自握成拳头顶在一起）。　　主持人：对您来说是不是意味着有一些决策是依靠数字来做依据的，但是有一些决策实际上还是需要一些现象或者不确定的东西来做？　　范安德：数字很重要，但是有时候人的感觉也很重要。但是不管什么样的决策一定要有科学的论证，所有的决策要过脑子，当然首先要发自内心里……[全文]
范安德	第十幕：大众绝不会向日韩企业低头：质量、安全和技术的标准，这是大众最核心的精髓
	主持人：大众在中国一直受到一种批评：主要是跟丰田、韩国现代比较的情况下，认为大众市场下滑的根本原因是因为它过于的坚持自己的一些制造标准和销售价格，不向中国消费者需求屈服，这方面可能日韩的企业做的非常讨好，所以他们抢去了很多市场份额，范安德先生，您怎么评价这个？　　范安德：我认为这种评价不够正确，至少目前也不能说明现在的问题。我们在中国市场份额的下滑不能简单的看绝对数字，还是要看中国市场开放以后总量急速增长。像大众以前那样在中国占有50%的市场份额，不可能长久，不可能有这样一个局面。　　我刚才说过速度是一切，很重要就是说我们的发展要跟着这个市场的发展。我们作出这样的决策并不是因为竞争对手抢走了我们的市场份额，而是说这个市场的变化，需要我们作出反应，跟上这个变化。有些事情我是绝对不妥协的，比如质量、安全和技术的标准，这是大众最核心的精髓，在这点上是绝对不能有任何的妥协和偏差。正因为我们在这方面坚持了，所以我们以前做的很成功，这也是我们今后能够继续取得成功、能够成为领导者的一个基础……[全文]
范安德	第十一幕：把高端车给一汽低端车给上汽大众重北轻南？
	主持人：刚刚那个两个合资企业分工图，上海方面会不会有意见，为什么呢？因为好象把比较低端的这些车都给他了，比较高端的、比较有竞争力的都给一汽了，他们有没有一些意见？低端车相对来说利润可能会比较低嘛　　范安德：首先，我们对待两个合资企业是一视同仁的，而且制定出这样的一个计划也是根据他们各自的特点和优势。我已经多次和两个合资企业的中方伙伴很坦诚地说，在我的眼里这两个合资企业就像我的两个孩子一样，我对他们的爱一定是50%对50%，或者都是100%的，谈不上偏向谁，或者说不喜欢谁，因此我相信这样的一种分工来说是两个合资企业能够所接受的，我们对他们投入的支持也都是一样的。其次，不能说谁是高端、谁是低端，上海大众有很强的B级车，一汽大众也有A级车。　　我们对合资企业百分之百的支持，体现在帮助建立他们自己的开发能力，可以说，上海大众的研发能力目前在国内是首屈一指的。除了有先进的研发中心以外还有亚洲最大的试车场，技术水平在国内和亚洲都是先进的，在这一方面我们对合资企业这种支持是最实际的，也是他们所最需要的……[全文]