1.李国强去经销店看总经理对店的管理，主要考核业务指标和对经销店员工的凝聚力有没有。这被称为“缄默知识”……
2、汽车销售并非复杂工种，对销售员管理来说，抓住三点即可：接待质量、心理需求分析以及下订单和交车……
3、从机会的角度考虑，与其说是中升有目的地选择了某些机会，还不如说它在某种克制力的作用下，放弃了一些机会。在不断地放弃机会……【详细信息】
3-5年内，中国会出现千亿销售规模的经销商集团。没有人知道这些经销商大鳄未来会走向何处，他们没有任何可以参照的模板，中升集团或许已经摸到中国汽车经销商集团发展模式的脉搏。48岁的李国强至今仍牢牢地记住一个时刻：1997年9月24日下午3点。这个时刻是他现在所担任CEO的中升集团在汽车销售行业的起点。李国强从一个做粮食贸易的商人，变为一个汽车经销店的合伙人，另一个合伙人是来自华润汽车的黄毅，现在担任中升集团董事长。
中升丰田1号店经验：中国有超过400多家的丰田4S店，能够连续5年进入前十名的，只有中升集团丰田1号店。这个店的人员“流动率”很高，销售人员一般2年就被调走，到其他店去做更高职位。粗略统计，从第一任李国强算起，中升有接近30位“店总”来自1号店。在中升集团的管理层里，30%曾经在1号店干过。这种结果并非裙带关系或刻意而为，实际上，这是一个无意中形成的经验积累对管理的影响。
问题本源：“我们已经接近事情的本源，不是在外围打转。”陈玮说。管理的本质就是解决问题，现在中升不仅看到问题，还知道解决问题的本源在什么方向上，接下来要做的，就是通过实践和不断修正来找到答案。
经销商的边界：1000亿元是目前可以看到的在未来3~4年内会出现的经销商集团的经营规模。但之后呢？中国的整车市场的预测可以达到4000万辆的年产销……[详细]
李国强 现任中升集团控股有限公司首席执行官，也是公司的股东。中升集团
控股有限公司(中升集团)是中国领先的全国性汽车经销商集团之一。在李国强的带领下，中升集团经过多年的发展，已拥有广泛的全国性4S (包括销售、零部件、售后服务及信息调查)经销店网络，覆盖经济发达的地区及城市。
9大朴素智慧
1.李国强去经销店看总经理对店的管理，主要考核业务指标和对经销店员工的凝聚力有没有。这被称为“缄默知识”……
2、汽车销售并非复杂工种，对销售员管理来说，抓住三点即可：接待质量、心理需求分析以及下订单和交车……
3、从机会的角度考虑，与其说是中升有目的地选择了某些机会，还不如说它在某种克制力的作用下，放弃了一些机会。在不断地放弃机会……【详细信息】
中国有超过400多家的丰田4S店，能够连续5年进入前十名的，只有中升集团丰田1号店。这个店的人员“流动率”很高，销售人员一般2年就被调走，到其他店去做更高职位。2011年5月上任的1号店“店总”邵文成1998年进入中升，开始做维修服务。他是这家店的第5任总经理。在他之前的几位“店总”，如今都在集团担任高管或负责不同品牌事业部。从第一任李国强算起，中升有接近30位“店总”来自1号店。[更多]
和大多数的上市公司不同，中升集团从高管到普通员工对公司的股价变化几乎完全不敏感。李国强天天上班，多数时间坐在办公室里看电脑上的经营数据。他对电脑并不精通，但他盯着来自各店的即时经营数据的劲头极大。这些数据来自于2007年开始启动的ERP项目。中升是在只有40家店的时候决定上马ERP项目，两年中花了超过5000万元人民币，项目完成后还顺带留下了金蝶30多人的研发团队。[更多]
相互竞争
“中国经销商发展一定是在三个维度上同时前进：第一是规模扩张，第二是经营质量改善，第三是延伸业务开发。”
“伙伴关系是中升为自己概括的一个既是文化也是战略的企业口号。”
“我们不敢说已经找到中国经销商集团的发展模式，现可以说，我们找到了问题的脉搏，不是在外围打转，接下来就是如何解决它。”
中升集团首席运营官陈玮
经销商选择一个品牌也是一个很重要的课题，选择一个品牌，你要看它的产品，看它的长期发展，看它的商务政策，要看它跟经销商之间的沟通情况，包括大家建立的沟通点有哪些，才能选一个品牌，否则一脚踩进去做不好就被动了。这也是为何中升把品牌集中度做得很高的原因。在对品牌的理解深度以及沟通效率上，一个品牌只有两三个店和一个品牌有二三十个店完全不同。[更多]
1000亿元是目前可以看到的在未来3-4年内会出现的经销商集团的经营规模。但之后呢？中国的整车市场的预测可以达到4000万辆的年产销，在这个背景之下，我们不得不思考，中国的整车企业和经销商企业，会有多大程度的集中度。换句话来说，他们会进行怎样的整合与淘汰？中升在2010年底公布的数据是，旗下共有98家经销店，2011年中报公布为134家，到年底，大约是150家到160家。[更多]