枪法不乱

　　和大多数的上市公司不同，中升集团从高管到普通员工对公司的股价变化几乎完全不敏感。李国强天天上班，多数时间坐在办公室里看电脑上的经营数据。他对电脑并不精通，但他盯着来自各店的即时经营数据的劲头极大。

　　这些数据来自于2007年开始启动的ERP项目。中升是在只有40家店的时候决定上马ERP项目，两年中花了超过5000万元人民币，项目完成后还顺带留下了金蝶30多人的研发团队。李国强说：“现在我们都自己升级系统，同样的软件，我们比金蝶升级的次数还多。”

　　在做ERP之初，中升集团旗下门店众多，各个经销店各自为政，独立采购，独立和供应商结算，主要存在三点问题：

　　首先，无法形成规模效应，无法将分散采购需求汇总，进而争取到最好的商业条款；其次，无法有效避免各个分公司采购人员因职业操守问题给公司带来的损失；最后，各个分公司对物料管理的精细程度各不相同，集团无法即时掌握各个分公司的进销存状况，难以做出统一的采购决策，也无法对资源进行合理调配。

　　同时，中升集团旗下各门店虽然在不同程度上应用了系统管理软件，但是由于大部分系统是整车厂提供的系统，因此在功能和应用上受到诸多限制。并且由于其设计视角是为厂商服务，无法满足中升集团内部细化管理的需要。ERP上线前的系统数据的结构、内容、和时效性都不能满足中升集团的管理需求，大大限制了企业在集团化进程中的发展提升。

　　中升的ERP系统建设从财务模块开始，找到金蝶也是因为金蝶是中国财务软件专家。第二步是销售模块，第三步是售后模块。这套系统后来金蝶也拿去给其他客户做，至今只有中升成功实现所有模块。中升不同级别的员工，可以随时查看权限之内的集团经营数据。

　　ERP系统给中升之后的发展提供了很好的整合工具。现在，中升并购任何企业，即使是50%的合资，也在合同中约定，一定要导入中升ERP。“财务10天进入，全部整合3个月完成”。

　　虽然中升并未总结为何要在规模不大的时候下大力气做全集团的ERP，但《汽车商业评论》认为，可能是李国强进入汽车行业之前的经历，使其具有了和其他经销商集团差异化的可能。李的财富积累源自粮食贸易和期货，大连商品交易所是中国较早开展粮食期货贸易的。这类贸易需要很强的纪律性和规划性，稍有不慎就全军覆没。而纪律和规划的基础便是真实实时的数据流。

　　中升的发展也体现这一点。它的每一步都建立在一个一个扎实的数据之上。陈玮说：“就像现在说的，海底捞的客户是一个个抓回来的，中升的店是一个个建起来的。”

　　如果我们看最近10年，任何经销商集团都是高速发展，出现几倍的增长率并不稀奇。但如果追溯发展能力的源头，则不尽相同。中升是做好第一家店，再做第二家，做好后再做第三家。其逻辑是，店要一个一个建起来。

　　2011年，中升承诺给投资者的建店增数是40家左右，实际上，摆在集团高管桌上的厂家指标和并购案早就超过这个数字，在一些新的区域市场，经常有市盈率低于5倍的并购机会，而一些豪华品牌的建店审批，一旦建成，基本上每年会有超过1000万元人民币的收入。

　　李国强说：“要是完全为了财务报表，我们可以什么都建、什么都收，但在品牌选择上如果我们评估下来（中升）不能进入核心经销商名单，或者在区域选择上不能实现中升对消费者的品牌影响力，我们没有必要做。”

　　中升目前的品牌格局和区域格局，也是在这种克制之中慢慢形成的。比如，从品牌看，中升门店集中在五个核心品牌下；从区域看，中升门店的集中度也颇高，形成了以大连为中心的辽宁区域、以青岛为中心的山东区域、以福州为中心的福建区域、以昆明为中心的云南区域、以成都为中心的四川区域等优势经营版图。这种相对简洁的结果，加上ERP的透明化，会很大地降低管理和决策的难度。

　　陈玮说：“中升追求的是集团内部店之间的逻辑关系和业务协同效应，体现出来就是品牌组合和区域组合。”

　　这种局面的出现或许可以找到很多缘由，比如为何做这个品牌不做另一个，为何把这个品牌做大，为何选择某个区域却谨慎考察另一个区域，但实际上，从机会的角度考虑，与其说是中升有目的地选择了某些机会，还不如说它在某种克制力的作用下，放弃了一些机会。在不断地放弃机会的过程中，中升逐渐学会尝试在品牌组合和区域组合的框架下，形成和强化自己在经营管理上的优势。

　　陈玮说：“从行业观察角度，在过去10年高增长中，像中升这样有克制力而枪法不乱的，不多。这是一种可怕的能力，它不是来自外部学习和教育，而是源自企业自身的清醒认识。”

　　李国强对这种信息透明和纪律性有更深的看法。他和黄毅均为中升创始人和股东，从1997年开始，合作至今而没有变动。他们分工协作，黄是董事长，李是CEO。这在中国汽车销售行业并不多见。事实上，在2010年3月香港上市后，两人成为“一致行动人”，简单说他们在任何公开场合的表态可以在法律意义上认为互相代表。

　　李国强说：“为什么我和黄毅合作这么好？是彼此之间的信任坚定了我的纪律性。你的股东对你信赖，你更应该尊重他，更应该透明，坚持纪律性，我觉得这是非常重要的。”

　　在《汽车商业评论》的观察中发现，中升合作人之间的职责分工相当清楚，李负责国内经营，黄负责投资者关系和海外发展。在主机厂和总代理沟通上，二人各自分开，又相互随时沟通。

　　一个小例子很能说明这种和谐并非来自某种利益的互相牵制，而是源自双方对某种共同规则的遵守。

　　有时候，黄毅到经销店里考察，他会听有些店总的问题反映，也会看看现场，回来和李国强再聊。但黄毅从来不会在店里做评价，也不会在经销店签一个字。李国强说：“我们有10个店的时候，他是这样。现在有100多家店，他也是这样。我和黄毅一路走过来，他对我工作非常支持，更加坚定了我的纪律性和执行力。”

　　这从一个角度解释了中升对机会的克制力的来源。中国的经销商企业大都来自民营资本，无论是家族还是合伙，都涉及股东合作问题。股东之间的信赖以及中国人之间的诚信，即使到上市公司阶段，也很难用体制来保证，这需要自律。自律不够，员工就会形成不同帮派，企业也就失去凝聚力。