经销商的边界
1000亿元是目前可以看到的在未来3~4年内会出现的经销商集团的经营规模。但之后呢?中国的整车市场的预测可以达到4000万辆的年产销,在这个背景之下,我们不得不思考,中国的整车企业和经销商企业,会有多大程度的集中度。换句话来说,他们会进行怎样的整合与淘汰?
中升在2010年底公布的数据是,旗下共有98家经销店,2011年中报公布为134家,到年底,大约是150家到160家。2012年,中升还会增加至少40家左右的4S店,以及几个新品牌。同时,中升还在考虑调整旗下规模不大的品牌经销店。“作为企业,我必须对经营结果负责。”李国强说。
现在,李国强思考的是,一家超过千亿营业额的企业,会由哪些品牌、区域以及店铺数量构成?毫无疑问是,中国千亿经销商的基础一定是中国高增长的汽车市场。但简单推断增长率并不能解决问题。单店今年1000万元利润,并不代表每年就应该递增10%或20%。和整车产能一样,经销商也会遇到服务瓶颈或车间能力等基本的技术上的障碍。另外,客户的不断积累以及品牌转换,都是影响单店持续增长的因素。
这一点上,李国强其实在上市前的路演中就有体会。他觉得,整个路演过程是个互相学习和教育的过程。来自海外的基金经理以及证券分析师,习惯于用成熟市场的模式和数据来对比中升。
比如,有的分析师把经销商4S店看作汽车主机厂,以工业模式来分析,市盈率只给到12倍。还有分析师拿美国经销商数据对比,发觉中国经销商销售毛利还没美国高,觉得这不是高增长。实际上,由于国外二手车业务量大,而二手车利润空间是自己制定,所以国外经销商和中国以新车为主的经销商在利润制定上没法类比。
李国强说:“他们觉得中国市场该有更好数据。我们就教育他,客户有一个积累过程,单店收益不可能永远增长。长期来看,投资者需要的收益增长,实质上是靠集团店数规模增长带来的,单店增长到一定时候是增长不上去的。”
这些分析师很难理解的是,资本市场是有规则的,而经销商行业实际是看天吃饭,很多东西没有把握在自己手里。他们需要做的,就是在规则不太清楚的情况下,如何掌握自己的发展方向。
中升和厂家的关系很好。对很多品牌来说,中升的加入对这个品牌是风向标。一位主机厂主管曾经和陈玮分享他的观点,吸纳中升加入是他们招募经销商时的广告,一方面是中升的发展,另一方面中升的标杆作用和业绩表现也是主机厂需要树立的榜样。
这部分能力来自其品牌事业部的设置。厂家希望的是竞争,比如丰田和日产之间,即使这两个品牌在同一经销商旗下。中升鼓励的是品牌事业部发展,因此在这一点上,从姿态上是和厂家保持一致的。李国强对各品牌经销店的说法是,“你们给我打,打死一个少一个。”同品牌之间,同城不同品牌之间,通过竞争产生竞争力。
这是一个朴素的表达,“打死一个少一个”,死掉的都是弱者,剩下来都是强者,自己把自己打强了。这个竞争过程其实是一个成长的过程,只是把它放到一个竞争的环境中间来进行。
中升优秀店的总经理全是突围出来的。李国强说:“2010年我们看了一下,我们所运营的品牌中,中升店全部进入最强行列。这些强者是哪里出来的?肯定不是推选出来的,而是自己打出来的。”
由于上市后经销商会出现退出和转售可能,主机厂出于管理的稳定性考虑,并不一定希望经销商这么快就通过上市获得财务上的自由。这些因素使得有些经销商不得不通过引入私募资金、并购或者扩张区域来增加规模。而这些私募资金又会加快其上市速度。在这个背景下,庞大收购萨博和正通并购中汽南方也并非没有其合理性。
中升目前的良好业绩表现暂时把这些问题搁置,从其收益比例看,新车业务销售额149.9亿元人民币,利润10.5亿元;售后业务14亿元,利润6.5亿元。它可以有相对充裕的时间来考虑区域优化和品牌优化,并且做强自己的售后和延伸业务。
并购是个快速扩大规模的手段,但中升还得继续抵制并购的诱惑。因为并购之后的整合和人员调配并不容易完成。中升最近并购的龙华集团,旗下大多是雷克萨斯和丰田4S店,中升派出60多人的团队进行整合,包括不同区域的ERP系统导入、库存结构调整、对中升品牌的理解。李国强感叹说:“雷克萨斯和丰田都是我们很熟悉的品牌,我们都派了这么多的人去做整合。”并购绝不是简单的财务行为,通过有效整合提升效益才是根本。
作为世界上最大的汽车产销地区,中国汽车产业的发展模式,从生产制造到销售服务,一定会有不同以往的新模式出现。在未来的10年之内,包括中升在内的不断进步的汽车经销商集团,仍将扮演孤独的探索者的角色。
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