中升的9大朴素智慧

　　1、李国强去经销店看总经理对店的管理，主要考核业务指标和对经销店员工的凝聚力有没有。“咱们就讲男人的魅力够不够？这是非常重要的”。在管理学上，这被称为“缄默知识”，靠经验积累形成。可以被观察，但很难复制。

　　2、汽车销售并非复杂工种，对销售员管理来说，抓住三点即可：接待质量、心理需求分析以及下订单和交车。邵文成说：“销售人员不是比价格，比（促销）活动，而是比两点：一是解释和解剖自己的勇气，展示自己的诚信和可靠性，二是对客户出色的洞察力。”

　　3、从机会的角度考虑，与其说是中升有目的地选择了某些机会，还不如说它在某种克制力的作用下，放弃了一些机会。在不断地放弃机会的过程中，中升逐渐学会尝试在品牌组合和区域组合的框架下，复制自己在经营管理上的优点。

　　4、李国强对下属品牌的说法是，“你们给我打，打死一个少一个”。同品牌之间，同城不同品牌之间，通过竞争产生竞争力。这个竞争过程其实是一个成长的过程，只是把它放到一个竞争的环境中间来进行。

　　5、中升的发展每一步都建立在扎实的数据之上。如果看最近10年，任何经销商集团都是高速发展，出现几倍的增长率并不稀奇。但如果追溯发展能力的源头，则不尽相同。中升是做好第一家店，再做第二家，做好后再做第三家。其逻辑是，店要一个一个建起来。

　　6、经销商选择一个品牌也是一个很重要的课题，选择一个品牌，你要看它的产品，看它的长期发展，看它的商务政策，要看它跟经销商之间的沟通情况，包括大家建立的沟通点有哪些，才能选一个品牌，否则一脚踩进去做不好就被动了。这也是为何中升把品牌集中度做得很高的原因。在对品牌的理解深度以及沟通效率上，一个品牌只有两三个店和一个品牌有二三十个店完全不同。对主机厂来说，它也可以集中沟通，效率会高一些。同时，一个品牌的店数多了，可以在品牌事业部内形成标杆，互相学习、复制最佳实践。

　　7、在区域和品牌两个轴线上，中升选择品牌做成事业部，区域以辅助功能的方式下放。

　　强化品牌事业部的好处是，作为一家多品牌经销商集团，在和厂家沟通上，以品牌而不是区域，更容易一些，更能显示经销商对品牌的重视。取消区域事业部的设置，会减少管理的复杂性，而把职能部门落地，则强化效率。

　　8、中国的经销商企业大都来自民营资本，无论是家族还是合伙，都涉及股东合作问题。股东之间的信赖以及中国人之间的诚信，即使到上市公司阶段，也很难用体制来保证，这需要自律。自律不够，员工就会形成不同帮派，企业也就失去凝聚力。

　　9、“做的最大不一定是质量最好，中升追求经营质量。”作为上市公司老总，李国强从来不看股价，在他的办公室里，只有来自各个店铺的营业数据。在没有摸透整个行业的发展规律之前，抓住一线店面的经营，是最稳妥的生存法则。