问题本源
从东风日产市场销售本部副本部长的位置上加盟中升集团之前,陈玮和李国强聊过两次。二人的第一次见面,就是探讨经销商集团的品牌组合。
这是李国强喜欢说的一个概念。他一直思考,中升集团需要建立一个什么样的品牌组合。这需要考虑大量变动因素和既成事实,比如未来收益、价值链构成、新业务开展、品牌潜力和比例,以及中升历史形成的品牌格局。
陈玮说:“我记得,我刚进入中升,跟李总第一次谈话,他就提出了一个很清晰的概念。”从结果看,这个目标基本实现。通过奔驰品牌的做强后,为撑大未来发展空间,中升已经开始导入一些新的豪华品牌,比如路虎。从利润贡献看,中升的业绩已经开始得益于未雨绸缪的品牌结构调整。
上市前,丰田占51%销售额,奔驰、雷克萨斯和奥迪占30%,其余是日产、本田、通用等。在2010年,丰田占45%,奔驰占7%。最新的2011年半年报中,丰田占29%,奔驰占21%。豪华品牌已经占了全部销售的4成。这对利润贡献很大,2010年上半年,中升净利润3.8亿元人民币,2011年上半年净利润增长为5.1亿元。
陈玮觉得,经销商选择一个品牌也是一个很重要的课题,选择一个品牌,你要看它的产品,看它的长期发展,看它的商务政策,要看它跟经销商之间的沟通情况,包括大家建立的沟通点有哪些,才能选一个品牌,否则一脚踩进去做不好就被动了。
这也是为何中升把品牌集中度做得很高的原因。在对品牌的理解深度以及沟通效率上,一个品牌只有两三个店和一个品牌有二三十个店完全不同。对主机厂来说,它也可以集中沟通,效率会高一些。同时,一个品牌的店数多了,可以在品牌事业部内形成标杆,互相学习、复制最佳实践。
目前,中国的汽车经销商行业的发展仍处于草莽和机会遍地阶段,你去任何一个经销商对手那里希望拿到核心经营数据,都是不可能的。但在数据共享可以在集团内部实现,通过标杆学习不断改善。在中升,这个改善的力量来自竞争。
在中升,丰田是传统强势品牌,一直都是标杆,从业绩和士气都领先。日产也是中升最早介入的品牌,经营质量不错但集团内份额贡献并不是特别大。
陈玮说:“最近日产势头很猛,在中升内部统计中,前段时间日产销售台数甚至超过丰田。结果丰田事业部几乎要跳起来,拼命抢回领先位置。这种内部竞争产生的动力非常强大。”
他举例说,内部竞争的氛围到什么地步?公司ERP上会显示各个店的数据,有段时间中升高管发现,有的专营店月初到月中都隐藏数据,每月最后几天集中录入,比如每月销售300辆,到28日时还显示是200辆,目的是为了麻痹内部竞争对手。“我们发现后及时调整了这种做法,但你可以去想象他们的竞争心态有多紧张,甚至他们在内部竞争中感受的压力更大”。
这个良好的竞争氛围使中升锻炼出若干可以进入各品牌全国十强的经销店,丰田、日产、雷克萨斯、奔驰都有。
陈玮对中升的了解是从最初做日产的大连奥通开始,这家店始终保持在日产顶级经销商之列,从财务健康、客户满意度、售后服务,到厂家各项指标的完成情况都非常好,店面管理、顾客满意度评分非常高。加入中升后,他又有机会从内部观察。
陈玮说:“我能看到一些管理方面的东西,比如对经营质量的看重,职业理想和追求,但同时,也看到一些书本上没有的、独到的管理方式,颠覆了对行业观察的某些一贯思维。这些方式可能不能理解,但无疑它是成功的。”
事实上,从某种客观角度来分析,中升早期的发展有运气成分。它抓住了中国汽车品牌建店的初期浪潮,丰田、雷克萨斯、日产、奥迪等品牌中升均是第一批经销商。主机厂和经销商都在摸索如何在中国卖车,这个过程是个互相学习和消化的过程。
1号店的成功经验让中升可以开丰田2号店,并陆续开下去。丰田的长产品线给经销商业务品质带来优势,高端车雷克萨斯可以带动销售额与利润的增加。在中升丰田1号店里,涵盖了中升所有的业务模式和尝试,包括了精品销售、按揭服务、保险服务、会员服务、二手车置换、二手车销售、汽车租赁等等。每一项新业务的开创,既是汽车产业价值链延伸尝试,也是为了能提供在其他店里复制的经验。
中升随后的发展,则开始更多地依靠差异化的集团能力。李国强曾经做过一个比喻,汽车行业和跳水比赛一个道理。跳水比赛能不能得冠军,取决于10跳,前3跳是奥组委的标准跳,后7跳是自选动作。
举例来说,他在建大连雷克萨斯店的时候,2005年建成,10个月便收回投资成本。在中升雷克萨斯店,对员工做了严格规定来配合高端品牌,比如中午吃完饭必须刷牙、必须嚼某种味道的口香糖、女士着装的颜色和材质等。而中升自己的能力,则构建在这些规定动作之上。比如邀请购车客户参观维修车间,来体验服务的质量;比如中升从一开始就强调职业经理人制度,不允许家族关系介入。
中升的高层之间经常会探讨一些管理问题,从业绩结果看,企业的财务健康和数据透明化都是可以实现的,但从企业模式看,如果管理一个跨区域、多品牌的经销商集团,还没有谁可以拿出一致认可的答案。
陈玮进入中升后曾经试图设计出一个矩阵式的管理模式,职能部门、区域事业部和品牌管理部从三个维度对各经营单元进行交叉管理,由区域事业部承担协调整合角色,并向公司高层报告。从企业管理角度看,这是个无可厚非的设计,在跨区域和多品牌两个因素并存的行业,类似的布局经常出现,并且都取得不错的效果。
在和李国强以及中升高层多次沟通后,中升最后实施的是这个结构的变形方式:在区域和品牌两个轴线上,中升最终选择品牌事业部为轴心的管理方式,辅以职能线在区域落地,以有效支持当地业务的开展。
之后的发展证明,改变后的模式更适合中国的当前的汽车销售市场。强化品牌事业部的好处是,作为一家多品牌经销商集团,在和厂家沟通上,以品牌而不是区域角度,更容易一些,更能显示经销商对品牌的重视。因为在单一区域内,中升还是多品牌,厂家总是担心经销商在不同品牌上有侧重。
取消区域事业部的设置,会减少管理的复杂性,而把职能部门落地,则强化效率。比如,保险业务总部会直接派人到区域执行,全力支持品牌发展,把矩阵管理变成垂直管理。
陈玮说:“李总以他的管理经验提出了他的看法,最后决定用品牌事业部是由李总提出来的,推演下来以后,大家觉得是一个方向。”
这件事让陈玮觉得,在多次探讨后,包括管理方法、事业部模式以及模板设立、内部制度修订等,把过去经验和近期的实践结合来看,中升已经摸到经销商集团发展面临问题的脉搏所在。
“我们不能说找到了可以得高分的答案,或者找到一条可以走出来的模式化路径,这些东西目前还不能验证。但我们可以下结论的是,我们已经接近事情的本源,不是在外围打转。”陈玮说。
管理的本质就是解决问题,现在中升不仅看到问题,还知道解决问题的本源在什么方向上,接下来要做的,就是通过实践和不断修正来找到答案。
采访中,陈玮用了一句很没有商业味道的话来评价他的老板,“虽然我和李总从未进行学术上的探讨,但我对他是有学术尊重的”。
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