写在前面

　　寻找中国汽车业的民族英雄

　　如果简简单单地用规模和新车数量评价第11届上海国际客车展的成功，恐怕太过平淡。的确，这是一届相当成功的展会，一次具有划时代意义的展会。这是自主品牌第一次抢了世界名车的风头，这是第一次从中国人看外国车变成外国人琢磨中国车，这也是第一次世界汽车巨头为合资企业的中方发展自主品牌公开表示赞赏。与往届展会更加大不同的是，人们看到了民族品牌做大做强的希望。

　　曾经有这样的问题让我们讨论了很久，中国要不要发展自主品牌的汽车？中国应该走拉美模式还是日韩模式？在全球化的浪潮中，汽车企业要不要强调民族性和国家界限？

　　尹家绪问我：“为什么会有这样的讨论？就因为我们落后？就因为我们是后来者？国防产品上如果落后，我们还要不要保卫我们的国家？没有自己的武器，想买、想模仿人家都要制裁你的时候，我们要不要自主开发？同样经历了金融风暴，为什么日韩汽车业很快复苏，而拉美却长期被冲击得抬不起头？中国汽车人总要有点儿理想吧。”字字落地有声。

　　是啊，拿落后当借口实在牵强。缺少理想，缺少这个时代的民族英雄，才是今天中国汽车业的致命伤。正如华为总裁任正非所说，世界上每一个伟大的企业家都是民族英雄。我们希望汽车行业能多出几个伟大的企业家，这也是我们关注尹家绪的根本原因。

　　经济学家胡鞍刚这样概括：“英雄者，胸怀大志，腹有良谋。民族英雄就该创造历史、为民族振兴做出贡献。每一个伟大的民族都会产生她的民族英雄；每一个伟大的时代总会产生这一时代特征的民族英雄。民族英雄是民族的最优秀代表，时代的最突出的特征。”那么，在大力发展经济的时代，担当起振兴民族经济的责任，企业家义不容辞。

　　可惜的是，中国汽车业的企业家考虑眼前的太多，胸怀大志的太少，而既有理想又能够卧薪尝胆将一个企业从小做到大的，少之又少。尹家绪就是其中最为杰出的代表。

　　尹家绪说：“看不清楚长安的历史，就没办法真正读懂长安。”

　　从成立至今的140多年的多数时间里，长安一直是中国“具有特殊地位”的企业。在它的头上，有着无数光环：第一个近代兵工厂，第一个学习国外先进技术的国有企业，抗战时期为前线提供武器装备最多、贡献最大的企业，中国第一辆吉普车的生产企业……当然它也有过连续3年年产七八万辆车徘徊不前的低迷，有过被人质疑的失落，这些，长安的每个人并不忌讳谈起。

　　如果一棵树长到百年，人们可以看到它愈发稳健的树干和超乎寻常的生命力。

　　如果一个人活过百岁，老天则赋予他更多的阅历与智慧。

　　如果一家企业能如长安般发展了140年，它展现给世人的该是更为丰富的东西。3天的采访时间或许太短，但在长安、尹家绪的身上，记者感受最多的是百年发展史赋予他们的蓬勃的生命力，是融入了厚重阅历与现代科学的智慧，是由于对市场的把握和深刻理解而更加稳健的步伐，是面对大起大落的宠辱不惊，更是自觉担负责任的强烈使命感。

　　这是一个历经风雨的百年国企，所有国企面临的种种问题，长安经历的更早更多。也正因为如此，尹家绪从不认为国有企业的前途有多么渺茫，即便是1998年企业在最困难的时候，他也没有把“微车王”作为自己的终极理想。正如今天的中国汽车业，落后是落后，但我们的理想决不该仅仅是“世界工厂”。

　　张瑞敏是民族英雄。他带领海尔不断地创新、不断地挑战自己，又不断地学习，成为一个不断成功的企业，不仅创造了经济的财富，创造了就业税收，更重要的是创造了中国式的企业文化。尹家绪也是。

　　百年或许不能成为被人人尊重的理由，理想远大又能为之奋斗终身却可以。

　　在全球竞争的市场环境下，中国能否诞生世界级的汽车巨头？这个问题一直困扰着中国汽车界。当所有人都把中国定位在“世界工厂”时，一批有梦想的中国企业家相信，他们可以用中国人的智慧，为企业赢得机会。

　　比起那些新兴的汽车企业，人们现在似乎更愿意把长安看作民族汽车品牌的代表。因为从长安身上，人们看到的是自主品牌成长壮大的一条清晰可行的路线。世界汽车工业的每一次飞跃往往由一个伟大的人、一项伟大的技术或一种伟大的理念而发端，由此人们这样猜测，既然尹家绪已经率领长安打破中国汽车格局，那么，尹家绪能否率领长安实现中国汽车的一次飞跃？

　　本刊记者 岳琳

　　原本低调的长安仍然被一篇言辞激烈的网络文章唤醒了。尹家绪清楚地记得，那是2003年6月。从那以后，尹家绪就习惯了被媒体追逐，习惯了人们出于好奇而提出的各种问题，习惯了长安成为人人都关注的谜：

　　“同为当年四大微车企业，在产品和规模并没有很大差距的情况下，为什么只有长安脱颖而出？”

　　“为什么长安微车的产量占全国微车产量的1/3，利润却占70%～80%？”

　　“为什么长安能够实现裂变式发展？”

　　“很多企业都很难在合资合作中赢得主动，长安为什么能够与世界第二大汽车公司福特签定具有排他性的战略合作协议？”

　　“长安是如何做到在合资合作中坚持自主开发的？”

　　“长安是怎样在与福特合作的同时，仍然赢得‘通用系’的铃木公司更为密切的合作？”

　　4月14日，在尹家绪宽大的办公室，尹家绪笑着告诉记者：“不止这些。还有长安为什么能够控股江铃，为什么蒙迪欧的车上可以写上中文字‘长安’，为什么去年增发股票能够成功，等到3天后长安、福特、马自达三方宣布共同组建发动机厂的时候，人们还会问，长安为什么能够占到50%的股份。”

　　尹家绪，1998年任长安集团总经理。从年产微车七八万到今天汽车总产量接近60万辆，长安集团从不知名到今天成为进入中国汽车第一阵营的惟一一家三大集团以外的企业，在国内汽车综合集团里，能够带领企业凭借自身实力获得如此业绩的人，恐怕只有尹家绪一个。

　　善战者，立于不败之地，而不失敌之败也。是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。善用兵者，修道而保法，故能为胜败之政。

　　—《孙子兵法·兵形篇》

　　“长安这几年发展靠什么？”尹家绪端起硕大的茶杯喝了一口，“企业的成长和人是一样的。只有一个方面好，当然不能称作健康。凭一两个诀窍，一次偶然的机遇，投机取巧，企业不可能长远。做企业就要实实在在。当然也要抓机遇。”

　　尹家绪之所以是尹家绪，正是由于他虽然张扬却不外露，温和而又当仁不让。也正因为如此，福特汽车的一位高层私下对记者评价他是“谈判时立场坚定手腕却灵活的生意人，稳健却不保守、甚至思想超前的领导者，注重落实、锲而不舍的实干家。”如果想了解长安能实现裂变式发展的真正原因，不妨也参考这位福特高层的答案：“虽然与现实有很大差距，但他心里很清楚要把企业带到什么境界，他已经勾勒好企业的蓝图，有想法、有部署。这是很特别的一点。”

　　“有想法”对于尹家绪而言永远是个关键词。2004年，长安汽车产销量分别达到581531辆和579091辆，在全国汽车行业位居第三。尹家绪提出的“三年再造一个长安”提前实现。如今，他又提出“四年翻番跨百万，六年收入过千亿”的新的发展目标。尹家绪说：“当时提出‘三年再造一个长安’时，谁都不信。但我心中有数。”

　　与其雄心同样重要的是，尹家绪知道该如何去达成目标：“简单地说，如今作为竞争比较充分的商品，汽车的竞争虽然体现在市场上，竞争力却体现在企业的现场。和打仗一个道理，打不打得赢，工夫不在战场上，很多是在战场以外，在战争开始之前。这几年，市场上体现出来长安有所发展，市场占有率有所提高，合资合作也在深入等，这些都是表象。实际上这些年我们做了很多工作。”

　　两千多年前，我国古代杰出军事家孙武就对胜利者做了如下的归纳：善于打仗的人，总是确保自己立于不败之地，同时不放过任何击败敌人的机会。所以，胜利的军队总是先创造获胜的条件，而后才寻求与敌决战；而失败的军队，却总是先同敌人交战，而后企求侥幸取胜。善于指导战争的人，必会修明政治，确保法制，从而能掌握战争胜负的决定权。

　　看来，尹家绪已深得其中精髓。当初的低调，是在创造获胜的条件；而人们所说的“裂变”，则是积累过后的暴发。

　　“欧美的企业注重‘术’，也就是科学的规范和程序；中国的企业更多强调的是‘道’。而日本和欧美的企业也有所不同。具体到现在的中国企业应该如何取舍？我认为‘道’和‘术’，也就是管理思想和科学方法都要注重。在‘术’中融入‘道’，知识就成为了智慧。”

　　“道”和“术”的相融与运用，是尹家绪领导智慧的核心。

　　在尹家绪看来，任何国外先进的管理手段都是“术”，刚性而严格；“道”则指思想与经验，无形却贴近实际。“道”与“术”的密切结合，就构成了长安开放而具有生命力的管理体系。

　　“大企业的管理者不一定清楚车间应该怎么做，工人怎么想，应该用什么文化什么思想去教育员工、管理车间。我可是工人出身，我知道工人想什么，我知道车间需要什么，我知道怎么去关心工人，管理工人，怎么去规范工人。” 自诩工人出身的尹家绪深谙国有企业的中国特色。怎么奖，怎么罚，怎么激发兴趣与斗志，怎么持续保持兴趣与斗志……当经营管理者的管理思想真正融入员工的血脉时，一套独特的企业文化日渐丰满完善，支撑起长安的未来。

　　事实上，如果说一部长安发展史就是一部内涵丰富的教科书，那么，尹家绪在任的这8年，则用生动的事实告诉那些有志于挑战世界汽车巨头的中国企业家：长安的经营管理的思想宝库中充满玄机：因为实际情况与不同阶段的差异，使得长安不断创造出新鲜、有效的管理方法，以牢牢地将员工的行为统一到企业战略之下；同时，长安的经营管理思想宝库中有什么秘密都没有，因为当战略方向一经确定，剩下的事无非是用合适的人分解执行战略，在规定的时间内达成几顶的目标。譬如，1999年提出长安本部的现场管理要在半年内超过长安铃木。

　　在接受记者采访之前，尹家绪刚刚到工厂里突击检查CPS的执行情况。CPS实际是借用福特欧美系统的一种科学管理方法。从去年12月在长安开始推行以来，尹家绪他们就在研究在中国、在长安、在现场如何推行更有效。而长安最出名的MLDQ管理体系，即以市场（Market）、现场（Locale）、素质（Diathesis）、品质（Quality）为重点的系统化、流程化、科学化的管理体系，其中包含了日本精益生产方式、准时制、海尔OEC管理、美国福特APQP、企业资源计划ERP等中外先进管理方法的精髓，经过以我为主的融合提炼，被长安人戏称为“迷踪拳”。

　　在“术”中融入“道”，可以被看作是中西方管理的有机结合。尹家绪说这是“管理思想的优化”。在他看来，“术”是知识，融入了“道”就变成智慧。智慧比知识高，因为知识是书本上的，智慧却是书本与经验的浓缩。当尹家绪用浓重的川音笑着总结出“不能把李逵的板斧拿来劈柴用”时，意思分明是，国外好的方法要在国内企业发挥作用，就要凭借中国企业家的智慧。在国内70～80%的企业应用都不大成功的ERP，经过一番结合实际的重新设计后，如今让长安收获颇丰。

　　“我不喜欢公司其他人来和我谈战略。战略我来考虑，你们只管执行。曾经有人问我你最担心什么，我说我最担心的是我现在还没有担心的事，也就是说，我们的班子包括我缺乏一种创新的思维，创新的能力，或者是发现问题的能力。不能发现问题就是最大的问题。”

　　“管理的本质在于结合实际，管理的成功在于方法正确。结合实际提出管理思想，但是还要寻求方法，方法就要大家去想。”尹家绪从来都没有把战略看成是一剂良药，他和他的管理班子把大量的时间都花在分析这些战略到底应该如何实施。

　　如何实施更有效？用什么方法能够让员工既知道该做什么又清楚该怎么做？

　　长安人对战略执行细节的钻研可谓“用心良苦”，他们相信，通过控制过程可以改变结果。在外人看来，或许尹家绪做的事很多都不能获得短期利益，而且要投入很多资源。然而，这种对过程的追求与挑剔恰恰显现了其高人一筹的战略思想。

　　MLDQ管理中有500条规定，长安有办法让人人都记住；

　　都搞质量工程，长安有办法让人人都刻骨铭心；

　　降成本是财务的事，长安有办法让它变成大家的事；

　　都说人才难得，长安有办法让人人认识到自己的价值……

　　模仿“开心辞典”的一年一度的闯关活动，18本有条款、有漫画、有小故事的MLDQ管理手册，为每个有技能的员工出书刻盘，每年都有的合理化建议新车大奖，不断提出的琅琅上口的理念，甚至惊心动魄的砸车，都构成了长安战略思想、长安文化的一部分。

　　尹家绪不喜欢传统手法，每当他的下属和员工提出一个新的思路、新的方法、新的发明，他都感觉如获至宝：“关键在于提高。新，就意味着提高。”譬如，长安提出要创造性地抓成本，全过程抓成本。“工人常年在生产线上，他们对工作的思考比谁都深入。一点小改小革，带来的效益就不得了。”

　　搞合理化建议也需要企业智慧。否则为什么很多企业都在搞，成功的却少？“一方面要落实，提出建议给奖励，实施以后还要奖。在上报建议时提到的能产生多大效益，正式实施时就要达到，来不得半点儿虚的。另一方面，还要了解中国人的心理和文化，奖励不掀起一个高潮不行。每隔几个月我们就拿汽车来抽奖，在电视台上直播。集中员工的眼球和心思。”从2000年尹家绪颁布总经理令，合理化建议已经为长安本部节省了几亿元。2005年第一季度，因合理化建议而节省的资金达到6000万，而面积为300亩的长安第三工厂以22万辆的年产量，成为“亩产最高的工厂”……这些，对于那些质疑长安高利润的人来说，的确难以想象。

　　独创的“两条腿走路”的营销系统则充分体现了长安“借力”的巧妙。在厂家力量大于商家的地区，销售以厂家为主。而在商家力量更大的地区，则以商家为主，厂家为商家服务，以充分利用社会资源。“调动两方的积极性肯定比只有一方有积极性好。”

　　兵法的5条基本原则“度、量、数、称、胜”（地域大小、物质资源、兵力多寡、军事实力强弱、获胜把握）中，长安并不占优，但“做任何事都换个思维”的风格，却让长安能够巧妙而充分地利用资源、组合资源，充分释放企业的潜力。还有一个不错的例证是，2004年资本市场上长安用11亿撬动300多亿的出色表现。

　　“我的国格、人格、尊严绝对不能丢。一般情况下，都不要说不行。不管再大的矛盾，与我的底限原则有冲突的时候，也要积极地寻找解决的办法，尽量地引导他们平等地看问题，平等地待人。另外谈判的时候也需要于情于理，当然理大于情，有时候也会运用法律的武器。不要锋芒太毕露，有时候也要让些步。”

　　不久前，一家国际知名汽车集团的高层发出这样的感叹：“尹家绪说的话、做的事永远超前，这点太可怕了，说不定用不了3年又能再造一个长安。”在经过8年的苦心经营后，长安已经成为世界汽车巨头在中国颇为忌惮的对手。

　　虽说不喜欢谈战略，但必须承认，长安在以重庆、南京、河北为主的“地域三角”布局以及以长安、福特、铃木为主形成的“产品三角”的战略联盟，一系列的合纵连横，巧布棋局，无疑是极具战略眼光的成功之举，凸显尹家绪作为企业家和战略家的大气与天分。

　　长安汽车重庆基地是长安汽车一个重要的战略中心，也是长安、福特、铃木“大三角”布局的主要体现之一，主要由长安汽车本部、长安福特、长安铃木、长安工业园等构成。长安汽车本部除了微车领域在国内占据绝对领先地位外，在开发自主品牌汽车道路上更是力度惊人。长安福特主要立足中、高档轿车领域，与国际水平同步进行产品拓展和新品推出，随着新车型的引入和产销规模的扩张，长安福特将成为公司未来几年重要的盈利增长点。长安铃木是国内第一个日本在华的合资企业，旨在打造高性价比的经济型家用轿车领域。经过一段时间的沉寂后，铃木已与长安达成加强合作的协议。按照协议，每年将至少推出一个新车型。之前奥拓和羚羊在车市的表现足以让人对长安铃木的未来有所期待。位于重庆渝北的长安工业园，是长安汽车倾力打造的未来的整车和零部件生产基地。

　　南京基地和河北基地是长安汽车通过低成本扩张和兼并重组等方式实施“东进北上”战略的典型示范。2003年长安汽车对南京长安和河北长安的不良资产进行了彻底的清理，并对两大基地生产管理和销售渠道进行了整合。再加上与江铃的握手和长安福特马自达南京项目的设立，长安汽车已经初步构建了中国汽车市场战略布局。

　　一切看起来那么顺利，那么理想。可在成功的背后，尹家绪不知头疼了多少次。“长安曾经出现过三种语言的人坐在一起谈判的情景。马自达、福特、长安，三种语言，三种文化的磨合与冲突。关键在于如何处理好这些关系，驾驭好这些关系，运用好这些资源。”

　　困难的时候，想办法解决困难矛盾。与外方合作，文化不同，利益不同，肯定有矛盾，尹家绪心里清楚，追求与合作伙伴永远的平等是不可能的，但必须把握住自己的原则和底限。“我的国格、人格、尊严绝对不能丢。一般情况下，都不要说不行。不管再大的矛盾，与我的底限原则有冲突的时候，也要积极地寻找解决的办法，尽量地引导他们平等地看问题，平等地待人。另外谈判的时候也需要于情于理，当然理大于情，有时候也会运用法律的武器。不要锋芒太毕露，有时候也要让些步。”

　　尹家绪善于总结。他说做领导也有讲究，应该具备“三气三有”的素质。三气指气度、气质和气势。三有指的是有知识，有智慧，有资历。凭借这些，尹家绪不仅在合作中为长安赢得了地位，更在竞争中赢得了对手的尊重。

　　刚刚结束的第11届上海国际汽车展被人们称为“民族品牌崛起的一个印证”，其中最风光的，无疑是长安。在新闻发布会现场既没有悬挂福特标志，发布的新车型也与福特毫无关系的情况下，福特汽车全球总裁帕蒂拉的到场助威以及“我认为长安集团保持自主开发能力非常重要，我们希望看到一个自主、自强的长安”的公开表态，让在场的记者无不感受到，中国汽车自主发展的路，顺了。

　　“与其来料加工赚点儿辛苦钱，不如扎扎实实做出个自己的品牌。时间虽长些，辛苦些，但是可以今年明年做成县一级的品牌，后年大后年做成地区级的品牌，再做几年做成省一级的品牌，再做10年做成中国品牌，如果这个起步都不愿意，那么永远也没有可能用一天时间就成为世界品牌。”

　　印象中，关于自主开发的讨论进行了多次，但都局限于“要不要自主开发”的层面上，而让人真正看到成功希望的，是长安。在大型国有企业中，自主开发呼声最响、态度最坚决的，也是长安。

　　作为人大代表，尹家绪连续3年递交提案；即坚持两条腿走路，边合资边发展自主品牌。人家是为了合资而合资，尹家绪是为了自主而合资。对于这一点，他不仅理直气壮，而且名正言顺地得到了合作伙伴的认可与支持。

　　2001年4月，由福特汽车公司、福特(中国)投资公司(福特汽车的全资子公司)和长安汽车共同投资9800万美元并分别拥有25％、25％和50％股权的长安福特项目正式落户重庆。这次合作着实不易。上个世纪90年代在上海福特与通用之争，在重庆再次上演，只不过，这回福特成了赢家。

　　面对“长安为什么弃通用而选择福特，还差点得罪了铃木”的疑问，尹家绪笑称“不愿意做二房”。现在想来，其中更深层次的原因应该是长安不想仅仅成为跨国公司全球战略的一部分或成为某一种车型的生产基地。长安有长安的战略，有自己的长远打算。

　　长安未来的产品结构战略是“微车为本，轿车为主，发展商用，进军服务”。要把已经具备一定规模的轿车培养成优势，就要依靠合资合作。而再利用合资合作中学来的本事，将现有的优势——微车变成强势。合资与自主相结合，最终达到“成本领先，产品领先”的目标。

　　从市场战略看，合资企业的产品一般只能在国内市场销售，那么，在国际市场中历练的任务就需要自主品牌的产品来担当。

　　让合资合作成为企业自身战略的一部分，国内汽车企业中除了长安，恐怕还没有第二家。

　　同时担负着繁重的国防建设任务的长安太清楚自主开发对于中国企业、对于中国汽车业、对于中国的意义。采访中，尹家绪两次发出“心有不甘”的感慨。第一次是因为“你要别人把核心技术给你是不可能的，企业自己掌握核心技术也不可能，把别人的核心技术拿来当自己家的东西用更不可能，因此没有说话的本钱”而心有不甘，第二次因为“买别人的技术，别人只给你结果，如果知道过程即便结果错了也还可以验证，只知道结果却连验证的方法和思路都没有”而心有不甘。

　　“汽车人就应该有远大的理想。”在国企工作多年的尹家绪知道，除了适应市场的机制以外，理想才是国企领导者的原动力。所以，他才能在自主路上如此坚定不移，他才敢历时5年投入上亿欧元第一个到海外设置独立法人技术中心，才敢将全年销售额的5%投入到新品开发，他才会为长安选择一条循序渐进的品牌之路：“与其来料加工赚点儿辛苦钱，不如扎扎实实做出个自己的品牌。时间虽长些，辛苦些，但是可以今年明年做成县一级的品牌，后年大后年做成地区级的品牌，再做几年做成省一级的品牌，再做10年做成中国品牌，如果这个起步都不愿意，那么永远也没有可能用一天时间就成为世界品牌。”

　　比起那些新兴的汽车企业，人们现在似乎更愿意把长安看作民族汽车品牌的代表。因为从长安身上，人们看到的是自主品牌成长壮大的一条清晰可行的路线。当一个企业具备了工业基础、厚重的文化、领导的智慧、扎实的作风、创新的意识、向强大的合作伙伴学习的机会以及自我发展的理想，它就拥有了捕捉机遇的能力，中国汽车人的梦想也就不再遥远。

　　长安印象

　　长安汽车(集团)有限责任公司 党委常务副书记 工会主席 时玉宝：

　　当初我是硬着头皮上任的

　　尹总调我来长安最初是担任办公室主任，其后任常务副总经理。1997年让我担任长安汽车的厂长，说实话，我不愿意当这个厂长，因为当时是长安最乱的时候，产量始终上不去，工人无心工作，工作环境更是恶劣。当时的冲压车间遍地是油叫油田，焊接车间到处是水叫水田，穿着皮鞋在车间里走一圈，鞋就翘起来了，总装车间螺钉满地扔，涂装车间工人随地方便。长安曾经请过一个日本人做厂长，拿着100万的年薪，可是厂房车间面貌依旧。不过既然领导要求，就不能考虑太多，于是我硬着头皮开始了工作。

　　但是怎么做？我曾在日本工作学习了很长时间，日本的汽车企业我都去考察过，于是我就把日本的管理经验和中国国有企业的实际情况结合起来，制订了管理制度，都是看的见，摸的着，操作性非常强的。那个时候我提出在我的任期内长安的管理要超过长安铃木，可是说说容易，做却很难。我花费了大量的时间最终拟订了500条管理条款，都是很细节的，比如厂房休息区茶杯怎么摆放；员工上岗必须要穿工作服等等。员工做到了奖励，做不到就重罚。就是为了通过对细节的严格管理，培养员工人人抓管理，事事讲规范，管理重规范的意识。结果半年后，我们的管理就超过了长安铃木，并且巩固到今天。现在长安的管理还在不停地吸取各种管理理念的精华，不断完善，从MLDQ到CPS一直如此。

　　通过抓管理，最直接的体现就是产量的逐步递增，从当年徘徊在6、7万的产量，到年产10多万辆；现在通过技术改造，已经达到了年产20多万辆，我们可以自豪地说长安的工厂是世界上亩产最高的工厂。长安厂的发展当然不仅仅是通过管理的改革，而是在尹总领导下的全方位的改革才能实现。

　　一个企业要想成功一定要有一个好的带头人，如果没有尹总带头，长安也可能还要徘徊很久。

　　尹总是一个什么样的人？我认为他是一个项羽加刘邦似的人物，他有着很强的管理能力，又能够选用合适的人到合适的岗位，发挥每个人的专长。现在长安领导班子里的十几个人，各有各的个性、各有各的长处。作为几万人的企业的老总，尹总能把长安管理好是一种艺术，他善于总结，有很强的战略思想，他认为长安的核心竞争力就是：科学的战略，严格的管理，完美的执行。

　　尹总是做事业的人，我们能给尹总当好助手，就体现了我们的人生价值。

　　长安铃木汽车有限公司副总经理李珍祺：

　　长安只超越自己

　　我现在是长安铃木副总经理，但是，我1985年大学一毕业就分配到了长安，曾在厂部担任秘书工作。这段经历让我对长安有着非常深厚的感情。所以我是以一个老长安人的身份聊聊长安。

　　要说长安最大的特点，我觉得，长安人一直有一种气势，这种气势看不见，摸不着，可是又无处不在。做什么事都想做到最好，这种气势的形成应该说是一种历史的传承，也是长安能够发展到今天的一个主要原因。第二，长安军转民时选择了一个很好的项目——微车，既符合中国的国情，又为长安做大打下了很好的基础。第三，就是尹总1998年到长安以后，表现出很强的开创精神、极强的魄力，特别是他能够对企业的未来进行战略角度的思考，给长安带来了非常快速的发展。

　　长安已经进入中国汽车第一阵营，很多人都说，长安已经超过国内很多大厂了，再加把劲争取得第一。其实，长安一直在做超越的事情，这一点没有错；但是，长安从来不提超越别人，只超越我们自己。

　　长安的老厂长说过这么一句话，我到现在还记得：“长安厂就像一棵黄角树（重庆的市树），从岩石缝中生长出来，在恶劣的环境下长大，而且会越长越大。”中国的汽车企业那种在国家的保护下发展的情况不会维持太久，毕竟，发展才是硬道理。只有早点儿参与竞争，锻炼自己，才会有顽强的生命力。

　　这两年，长安的发展是裂变式的，兼并重组的步子也非常快，业内有些人担心长安消化不了，如果认真剖析就会知道，长安已经具有20几年做汽车的基础，而长安铃木和长安福特两个合资企业为长安带来了先进的管理理念、方法。是这些支撑起长安的裂变，而非一蹴而就。况且，长安走的每一步都是按照自己的企业发展战略、产品战略来的。

　　要问我对尹总的看法，尹总可是我的偶像！对工作的要求非常严格，对人又很宽宏大量，平易近人，还很幽默。如果说长安是支军队的话，尹总就是非常优秀的元帅。

　　长安汽车股份有限公司汽车制造厂综合管理处副处长危来安：

　　人的思想像水，需要容器来盛

　　长安的管理是独具特色的，是在大量学习，融合提炼后形成的自己的一套开放体系。

　　1998年以前，长安还有国有企业比较松散的毛病，而实施MLDQ，生产精益化，还有准时制之后，企业变化非常大。不仅半年达到长安铃木的管理水平，而且还超过了它。当时大家就觉得，抓现场管理和行为规范，原来可以挖掘出这么大的潜力。现在我们三工厂每天下线七八百台车，1分40秒的生产节拍和国外先进生产企业都不相上下。

　　MLDQ的规定确实多，也确实细。比如上班穿什么，戴什么，杯子怎么放等等都有，500条。做到了，每条奖励1毛钱，全部做到就50块钱。没做到就要罚，当然还是以奖励为主。每天都要检查。现在随着企业的发展，这些规定还在不断调整。因为管理要结合实际，脱离管理对象的管理就太虚了。而且，管理没有先进的、落后的区别，关键是在合适的时候用合适的方法。

　　管理确实严格也琐碎，但是我们要传达给员工一个概念：“严格管理是最大的爱。”比如，管理后，大家工作的环境好了。原来每年都有因为操作不规范致残的工人，现在也没有了。流程控制好了，人的操作规范了，而且看到谁不规范，大家都有权力制止，这样严格管理的效果逐渐显现，慢慢大家就都理解了，而且自觉执行。

　　人的思想就像水，需要容器来盛。管理确实是件麻烦事，也很累，但是，用心的人总会累。比如《红楼梦》里的王熙凤，压力也大。但是，当你看到公司在发展，人才在成长，员工收入多了，企业的凝聚力强了，这是最有成就感的时候。

　　管理的确很重要，不过要在正确的经营思路下，管理才能发挥作用。而且，就算是国外顶尖的管理方法，照搬到国内来，也不一定有用。为什么？水土不服。管理对象、企业机制变了，管理方法也要随着变。

　　长安汽车（集团）有限责任公司宣传部靖艾平：

　　不计个人得失的长安人

　　尹总是1997年长安最困难的时候来的。第一次见到他是在全体职工大会上，那时我就发现了尹总上台讲话时中气十足，嗓音洪亮，给人感觉他很有信心，很有底气。而他传达出的种种信心一下子就把职工们的心稳定住了。尹总真是受命于危难之时，当时的长安连续几年的产量都徘徊在七八万辆，始终突破不了。尹总一来很快就把长安上上下下摸得很透，少说话，多办事。先是召开职工大会，向大家剖析形势，阐明利害关系，理顺了两个企业之间的关系，消除了内耗、稳住了人心。然后就是通过砸车事件，提出了“如果谁砸我的产品我砸谁的饭碗”，让大家从内心里意识到产品质量是企业的根本所在。

　　尹总是很会用人的，比如为了做好长安的销售工作他请来了陈永强，陈是搞销售出身的，有不少窍门。来到长安后做了很多工作，虽然当时看好像花了不少钱，但是却为今天长安汽车销售奠定了坚实的基础。而且他通过对销售渠道的整理、建立基层网点，使得长安汽车重又出现了1988年、1989年的火暴局面。还有时玉宝书记，尹总当年任命他担任长安厂的厂长，他很快就改变了长安厂的工作状况。是否会用人是很重要的，小到一个家庭，大到一个国家，都是这个道理，如果不会用人，企业就可能失败。

　　长安有着悠久的历史，长安人有着强烈的责任感和使命感。这一点从长安开始造汽车后的历届领导人的身上表现的特别突出。潭西民把长安制造汽车的历史上推到了第一个高峰。在上世纪年代艰苦的环境下，他带领长安人一步一个脚印，从无到有造汽车为长安今后的发展打下了一个好基础。杨善志任职的时候长安正面临着困境，可是他还是提出勒紧裤腰带也要建成10万台生产线。现在长安能够很顺利地实现20万的产量，杨总立了一大功。尹总也是如此，从不计个人得失，一心只想引领长安走向辉煌。一代代的长安人就是这样前赴后继为了中国民族工业的兴盛而奋斗着。

　　长安集团政工处李红伟：

　　获奖让我有了明星的感觉

　　我去年刚结婚，大家都特别羡慕我，因为我新房里的家用电器大部分都是得奖得来的，他们都说是企业的赞助。

　　2000年我参加第一届闯关比赛的时候，还在冲压车间。那次比赛竞争相当激烈。比汽车文化、常识、公司历史、MLDQ条款什么的。MLDQ200条我全背下来了，一路过关斩将得了个冠军。对了，我们的闯关形式也非常有意思，就和中央台的开心辞典一样，让人实现家庭梦想。第一次得冠军的情景到现在我都记得，不仅得了部摩托罗拉手机，而且当时在台上居然有了明星的感觉。

　　说实话，一开始参加是觉得好玩，后来就发现，这些东西在脑子里慢慢形成了一种习惯，想忘都忘不了。而且闯关对那些刚进厂、不了解企业的员工更有好处，可以尽快了解长安文化。去年就有个刚毕业的大学生进入决赛了呢。

　　开始对MLDQ那么多管理条款确实不太理解，后来发现确实提升了企业的管理水平，物流、信息流得以畅通。没有整改时，去长安铃木参观，觉得差的太远了。经过持续不断地推进，现在员工的士气提高了不少。另外，以前总有事故，现在我就纳闷了，怎么一起事故都没有了呢？

　　我是1994年进的厂。那时的感觉长安和别的国企一样，生产也上不去，比较松散。如今再看，真没想到国企也能发展这么快。

　　对了，还得说一下MLDQ的一毛钱管理。做得好一条奖一毛钱，一个人做不好了全班组都罚，一开始心里真委屈。后来明白了，一个班组就是一个团队，一个人出现了问题，就是管理出现了问题。这样一来，团队意识越来越强。

　　现在我对长安的未来可有信心了，每天去上班都能感受到那种生机勃勃，自己也有一股子创业的冲动。

　　你问我们想不想去合资公司？这话不对，我们长安人强调的可是“大长安”意识。别管南京长安、河北长安、长安福特、长安铃木还是江铃，都是一脉相承，那里的员工都是我们的兄弟姐妹。

　　尹总在员工中口碑相当好。他总是一个人深入现场，深入车间。然后问员工“累不累”、“压力大不大”。我们挣的也不少，工资改革后，买房的员工可多了。在重庆，长安的员工优越感很强，开个玩笑，去吃饭人家都会给你主动打折呢。

　　福特中国副总裁许国祯：

　　与长安的合作是场百年的约会

　　其实在与长安合作之前，我们还和其他国内有名的汽车企业都谈过，但最后福特和长安互相选择了对方。不只是福特选择了长安，长安也选择了福特。

　　双方走到一起是因为两个公司的本质相同，更重要的是远景相同。

　　如果追溯长安的源头，100多年前是赫赫有名的“汉阳兵工厂”，那是中国民族工业多么值得自豪的一段历史。同样，福特也是全球规模的百年大企业，本质相同是这两个企业都是肩负着百年以上历史的重任，也经历了百年的历练，对事情、对市场已经形成了系统的看法。远景相同是两个企业都想在中国做出一番事业，要做汽车企业的领头羊。经过双方讨论，我们合二为一。

　　福特和长安的关系定位是战略合作伙伴，福特在中国大的项目或者以后要发展一些项目都会和长安一起做。比如不久前长安和江铃重组成立控股公司，这是一个很好的契机，因为双方都是福特的合作伙伴，他们两家结成亲家，福特自然在旁边高兴的不得了，我们希望通过这样的方式合作能够更紧密。

　　至于如何看待长安坚持自主开发，我认为，长安的进步，也就是福特的进步，福特的成绩里面有长安的贡献。长安本来就是一个汽车企业，重庆长安、长安铃木这些都是在福特和长安合作前已经寄存的企业，它们不可能因为一个新成立的企业就不做了，我们的业务发展基本上是互不干扰，但是相辅相成的。

　　作为长安的战略合作伙伴，说到对于他们坚持自主开发对我们双方合作的影响，这要看从哪个角度看，有的人会产生防范之心。但我们认为两个合作伙伴如果在技术、业务操办的经验上都比较贴近的话，事情反而更好办，更容易沟通，思路更契合。长安集团对于福特的文化，包括做事方法、产品开发、投产、现场管理、安全、环境，甚至细小到厂里通风设计，都会有深入了解，就可以扬长弊短。合作伙伴体力越来越强健，对我们而言是好事。

（ 责任编辑：张洁 ）