二、年产24万辆体系的建立：从量变到质变

　　从年产1万辆、3万辆、6万辆到12万辆，在克服了重重困难后，滚动发展的步伐迈向24万辆。对广州本田来说这是一个更大的挑战，因为这是一个槛，跨过去，量变就升级成了质变。科学决策加上科学的管理，在全体员工的共同努力下，广州本田成功跨过来了！

　　1、质的变化

　　年产24万辆生产体系的建成，并不仅仅是生产线的延长，不仅仅是生产速度的翻倍，它要求公司的生产管理体系、物流体系、采购体系、销售服务体系等都要做出相应的调整，人员的素质也要相应提高。这是个系统的工程。

　　在生产管理方面，最艰巨的任务是，在与年产12万辆相同的配送面积条件下完成年产24万辆的零件配送，要把零件库存量减少到1天以下。这要求物流体制方面和人员的观念要有重大转变。为了完成这个任务，广州本田从“减量”和“分流”这两处着手，在24万辆的物流体制里就集合了4种供应模式，其中最短的供货时间只有30分钟。这些新模式需要供应商、物流商也同样具有较高的水平和素质。在这4种模式中，同步物流模式是物流供应的最高水平，由于没有一件多余的零件，有差错就会立刻停产，因此人员的意识和实施过程的熟练程度非常重要。广州本田从2002年还在使用旧的生产线和设备的时候已先行一步从易到难、从少到多地实行这一配送模式，因此，达到24万辆产能后，就可以在原有的各项基础和操作人员的熟练基础上实现目前难度最高的送货模式。

　　“三军未动，粮草先行”，汽车零部件采购供应能否跟得上同样是24万辆产能能否顺利达成的重要条件之一。为此，广州本田也要在供应商中开展一个“广州本田厂外的24万辆工厂改造”工作，帮助供应商顺利完成24万辆生产供应能力的建设。2003年，广州本田分别对近200家（次）供应商进行调查确认，筛选出需要在厂房改造、土地扩建、设备添置、人员增加及培训等方面做强化工作的供应商进行重点管理，并制定了细致的进度计划跟踪确认。在采购管理上，广州本田使用了电子采购系统，大大提高了订货和送货的精确性，在节省人力、物力和财力方面效果显著，实现了质的飞跃。

　　24万辆生产线的生产节奏将由原来的103秒出产一台车提高到50秒，因此对生产一线骨干的培训显得尤其重要。从2003年8月份起，广州本田分三批共派出200多名研修生赴日本，到本田公司的生产线上进行日产1000台的生产体验以及业务学习，学习现场管理和设备保全等。他们都是生产一线的班长、设备保全面及工艺品质方面的人员，为了24万辆的生产建设不得不放弃与家人团聚的机会，在异国他乡度过中国传统的中秋、春节等佳节。回国后，他们就要“传帮带”，把在日本所学到的提高效率降低成本、现场管理方面的知识和在日产1000辆生产线上的亲身体验传授给生产部3000多名员工，这同样是一项耗时而艰巨的任务。

　　解决了物流配送这个“进”的问题，还要解决产品生产出来如何“出”的问题，即整车物流。2003年11月1日，最高每天可发运600辆轿车的广州本田铁路发运中心落成并投入使用，这是国内汽车企业中第一个可以从工厂直接通过铁路发运整车的专用铁路发运中心。公路、铁路双管并进——广州本田的产品将以更快的速度送到用户的手中。