茅晓鸣：南京菲亚特 敢破敢立是关键！

　　第四幕： TUTOR管理结构的短暂辉煌

　　主持人：谈到结构的互补，你能讲一下南京菲亚特当时的一些做法吗？

　　茅晓鸣：当时南京菲亚特的互补结构是这样产生的。

比如当时在菲亚特营销部的管理结构中，坚持让景伯青唱主角，因为营销的起步是了解认识客户，而这恰恰是本土化人才的优势。但另一方面，本土化的汽车营销人才在当时尚缺乏对营销理念深度的运用技巧，而意大利人在营销理念上有百年的积累，所以我们让他们做TUTOR，相当于教练。这种组织也许有点怪，但是有效的。关键在于掌权的本土化人才一定是好学的、主动吸收好东西的人，而TUTOR又一定是尊重他人，并且高度职业化的。

　　我们坚持，同一组织结构里面不希望出现一个外方一个中方两个领导，我希望本土化人才唱主角，老外做TUTOR，有重大争议时，谁也不能轻易否定另一方，

　　在有TUTOR结构的商务部，景伯青成功地演绎了这一结构，在沟通中体现用魅力而不是权力来实施领导。分歧是客观存在的，但沟通是化解分歧的最好途径。 只有当他们出现重大分歧时，作为总经理我会做决定。有时的决定是支持老外的，也有支持景伯青的。当然这个过程总经理的作用很重要，既不能感性，又不能判断失误过多。

　　这种TUTOR结构同样也使用在网络建设和经销商选择上。TUTOR告诉我们，当时的中国，4S是对消费者最负责的模式，而本土化的网络发展部则有效地完成攻坚战。

　　而在产品领域，南京菲亚特由外方罗马尼负责。为什么产品一定要让外方来负责呢？产品是他们的，他们对产品的认识比我们深，他们知道一个产品怎么去控制。我们在这方面体现了组织和文化的包容性。在当时，南京菲亚特的团队能自然地分权或授权，并在一张桌子上讨论和决策，因为我将之定义为一个管理者能否适应全球化的素质和能力。

　　当然，这个过程中也有很棘手的人和事。比如：我就曾经不得不拍桌子把一个负责生产的意大利人送回了国。这个人是作为南京菲亚特的培养对象派到中国来的，很年轻。很有冲劲，有很多方法是好的，但对人缺少尊重。我曾对中方管理者说，为了学习，可多一些容忍。 但后来发现他有严重的歧视倾向并经提醒而不能自我纠正，这时，人事的调整就必须作出。说到这，我真的感谢恰帕，他开明地支持了我。

　　TUTOR的结构告诉我们，一定要找到一个有效的结构，要知道双方人才的优势与劣势，然后产生一些弥补。当时的TUTOR就是一种弥补。

　　我们今天看到听到很多人在批评南京菲亚特的双方股东在争权，我的观察是：今天的南京菲亚特并没有表现出争权的迹象，而是将领导权的配置简单化了，未形成结构互补的优势。

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