成就未来发展之路 神龙创建15周年纪实

　　居危思变 提升合作开创发展新纪元

　　“神龙一期工程建成之时，将是神龙停产关门之日。”上个世纪末，有人曾这样预测：神龙迟早要重蹈广州标致的覆辙。

境外也有媒体报道，多年来，神龙靠贷款建设，举债经营，负债率居高不下，1998年已临近资不抵债的边缘。

　　其实，神龙15年的建设发展史，始终是一部曲折坎坷与锐意进取相互渗透的奋斗史，更是一部困难与希望、挑战与机遇并存交织的创业史！“历经磨难、百折无悔”是神龙发展历程的真实写照。

　　首先，从1986年的项目筹划、1988年的立项审批，到1990年12月19日签署合资合同、1992年5月合资公司成立，到1993年的开工建设、1998年的一期工程正式竣工投产，前后历时10余年，其间可谓一波三折，充满曲折与坎坷。为此，常有媒体形容神龙是“起了大早，赶了晚集”，又言“先进车型，后手入市”。

　　其次，当市场需求旺盛时，神龙轿车项目还处在建设之中；在公务车消费趋之若骜时，由于引进的车型定位于家庭用车，产品和技术超前，“有头不见尾”缺乏传统观念中轿车的气派，市场不领情；当富康988三厢车投放市场时，原本想赶一趟末班车，未料到一场特大洪水，国家严控公车消费，眼看着到手的果实，却与神龙擦肩而过，市场销售严重受阻；当市场需求再一次升温时，公务车消费已从当初的中档经济型向高档豪华型升级，奥迪A6、别克、本田雅阁等车型灼手可热……为此，有业内人士形容神龙是“生不逢时，总在狭缝中挣扎”，又言“一步没赶上，步步赶不上”。

　　但至关紧要的是，多年来产品结构单一，“官车”搭不上，“家用”还嫌贵，叫好不叫卖，市场销售，事“倍”而功“半”。

　　销售不理想，一系列的问题接踵而至：由于前期投入大，致使企业债务负担越背越沉重，财务成本居高不下；资金周转，更是捉襟见肘，因神龙不能及时兑现货款，个别零部件供应商向神龙发出警告，断然停止供货。资金是企业经营运转的“血脉”，1999年不得已向国家提出申请实施“债转股”，才得以化险为夷，度过了又一道难关；2000年11月，年产15万辆的能力建设接受国家竣工验收时，当年市场销量才迈过5万辆的门槛，产能放空；更为致命的是缺乏后续产品，仅靠单一的富康车，市场的蛋糕做不大，量也上不来；缺乏必要的销量支撑，经营效益更无从谈起。真是“巧妇难为无米之炊”！

　　销售受阻，业绩不好，处处被动：局外人指责，说神龙是“败家子”，会花钱，不会挣钱，投入100多亿，到现在还亏损；内部员工队伍，有的人心不稳，消极情绪不断滋长；合作双方各怀心事，关系时有紧张；个别供应商、经销商也对神龙发展的信心持观望态度。

　　“不伤胫骨，难知切肤之痛”。只有身临其境，才能倍感“兵临城下，责任如山”的沉重压力和前所未有的挑战。处在中国入世前夜的神龙，如何应对日趋激烈的竞争与挑战，又一次迫切地摆在了神龙的面前！“千头万绪，积重难返，何处破题？”2001年4月，神龙公司总经理重任的交接捧，由张世端传递给了刘卫东。

　　“办法总比困难多，坚定信心是战胜克服困难的先决条件。”刘卫东通过“共话神龙”、“总经理接待日”、 “党委工作扩大会”、“供应商大会”、“年中经营工作会”、“青岛销售工作会”、“职工代表大会”等多种方式，分别与基层一线的青年员工代表、普通员工、中层以上党员干部、供应商代表、经销商代表等，进行面对面的对话交流，针对问题，寻找对策，制订措施，狠抓落实。“军心稳，士气高。”2001年上半年实现产销分别同比增长14%和21%，销售连续三个月稳定在5000辆以上。经营稳中求进，改革步伐加快，但与年初董事会确立全年实现产销6.3万辆的目标，仍有差距。神龙，依然在困境中前进，依然在竞争激烈的市场狭缝中生存！

　　“神龙要发展，产品是关键。产品从哪里来？依赖引进，显然不是解决根本问题的办法。”在研究分析跨国汽车公司前十强兼并重组、合纵联横的演变发展进程中，神龙豁然发现，与东风公司合作的伙伴——雪铁龙公司，已经今非昔比。作为PSA标致雪铁龙集团旗下的一个独立的品牌营销公司，雪铁龙在产品研发、项目投资等重大事项的决策权上，已被PSA集团总部牢牢掌控。“合资层次低，决策周期长，市场变化快，企业早晚非关门不可！”刘卫东敏锐地意识到，这个问题解决不好，必将后患无穷。

　　1976年，法国标致公司与雪铁龙公司通过联合重组，成立PSA标致雪铁龙集团，实施“一个集团、两个品牌”的经营运作模式，产品研发、生产制造、物流采购、财务管理等实行共用平台的方法，统一规划，优化资源配置，最大限度地降低成本；而市场销售上，保持标致、雪铁龙两个品牌悠久的文化传承、各具特色的品牌风格和独立的销售服务网络，实行“双品牌”经营策略，寻求市场销售的最大化，两个品牌销售公司，既合作又竞争。1996年以来，PSA集团的运作模式，取得了巨大的成功。而东风公司仅仅只与雪铁龙品牌销售公司合资，即使是高层对话，也仅限于与雪铁龙公司的国际部负责人。与PSA集团高层对不了话，产品研发更是隔上一层皮。“合资公司必须提升层次，必须源源不断地开发新产品。”

　　“点将不如激将，长痛不如短痛。”神龙作好了充分准备：

　　一是舆论上，在内部员工中加大对PSA集团的宣传和介绍，提高大家对雪铁龙母公司的认识和了解，增强亲和力；在对外媒体宣传上提出了致力于“打造中国家轿第一品牌”目标，进一步树立富康车“精品名牌”的市场地位，深化和提高神龙公司在家用轿车细分市场的影响力、号召力和品牌美誉度；

　　二是策略上，借助中国入世不断加快的时机，一方面，抓住机遇与其他跨国公司进行频繁接触，有意识地让神龙法方高层领导共同出面，传递东风公司决策层的明确信息；一方面，精心准备、积极应对PSA集团回应的各种方案策略和谈判细节，以确保进退自如、攻防游刃有余，争取主动权。与其“不温不火、不死不活”的合作，不如破釜沉舟，和PSA谈不成就“掰”，成败在此一举。

　　2001年11月，经过精心准备，即将在巴黎进行面对面的“摊牌”。东风公司总经理、神龙公司董事长苗圩首次带刘卫东远涉重洋，应邀与PSA标致雪铁龙总裁佛尔兹先生进行首次会晤。此次巴黎之行，是东风公司新一届领导班子7月28日宣告成立后一次攸关全局的重要举措，这时的刘卫东，肩负着双重角色：东风公司副总经理和神龙公司总经理。

　　“早就知道你们来的意图了，先谈谈你们的方案吧！”还没等苗总开口，佛尔兹总裁就把绣球抛给了东风。两位总裁相见，虽然文化背景不同，但对中国汽车市场未来发展趋势的预测判断，以及着眼于推进国际化战略合作的处事风格与人格魅力，达到了惊人的相似，“相见恨晚”的感慨油然而生。其实，在东风和神龙研究PSA集团的同时，PSA集团也在密切注视着东风推进国际化合作的新动向，随后双方一拍即合。

　　凡事预则立，不预则废，又言“置之死地而后生”。中国加入世贸组织的钟声还在耳边回荡，2001年11月15日，北京，苗圩总经理与让•马丁•佛尔兹总裁同时向中外媒体宣布，他们刚刚签署了一项具有战略意义的框架性协议：东风公司与雪铁龙公司的合资，提升为东风与PSA集团的合资，双方共同增资10亿元人民币，最终PSA与东风所持股比相同；成立合资公司的产品研发中心，引进两个新的共用生产平台，导入标致汽车品牌，确立中长期产品发展战略，确保合资公司每年推出新产品，在3至5年内将连续推出五六个新车型；建立两个品牌商务部，分别销售标致和雪铁龙产品，其构架与PSA集团略同，实现“共用平台生产、双品牌经营”的战略。

　　提升合资层次、扩大合作范围的一揽子协议的签署，振奋了神龙员工的士气，也展示出东风公司和PSA集团两大股东支持神龙发展的坚定信心。经过近一年的双方细致工作，2002年10月，苗圩、佛尔兹两大集团的总裁，再次聚汇北京，在人民大会堂签署合资章程和合资合同。2003年元月，新的神龙汽车有限公司正式宣告成立，中文名称不变，英文简称由“DCAC”（即东风雪铁龙汽车有限公司的英文缩写）变更为“DPCA”（即东风标致雪铁龙汽车有限公司的英文缩写）。从此，神龙发展开始进入到一个崭新纪元。

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