通用汽车是经销商与制造商和谐的先驱

　　在长达一个世纪的历史长河中，通用汽车的特许经销商体系已经成为经销商与制造商关系实践的先驱，整个汽车产业也都以此为信条

　　20世纪末期，通用汽车公司在特许经销商体系建设中投掷了一枚重磅炸弹。随着美国一些大汽车经销商集团比如AutoNation的规模和力量的日益崛起，以及新兴网络销售模式的发展，通用汽车的销售高管决定收回通用汽车的大多数零售权利。

　　1999年9月27日，通用汽车集团副总裁罗伊·罗伯特（Roy Roberts）告诉经销商，他们将买下通用汽车在美国7700家经销店中的10%，而对于那些多品牌销售的经销商，罗伯特说，“通用汽车将缩减其品牌资产”。

　　达尔文·克拉克（Darwin Clark）被委派去掌管通用汽车的零售资产公司，这家公司将去收购经销店。通用汽车对多品牌经销商即将采取的措施令美国汽车经销商联合会（NADA）非常不安。

　　10月13日，美国汽车经销商联合会召开紧急会议。联合会主席吉姆·威林汉姆（Jim Willingham）专门约见了通用汽车董事会主席杰克·史密斯（Jack Smith）。通用汽车的高管争辩说，通用汽车仍将雇佣零售商经营经销店，他们并非真正意义上的通用汽车自己的经销店。

　　“我认为他们被后来者追上了，我们只是想收购他们的店，从而可以更主动地抓住各种机遇，”杰克·史密斯这样解释将通用汽车自己变成最大经销商的计划的原因。但是很快他自己就扼杀了这个计划。

　　纵观整个世界汽车工业，通用汽车在长达一个世纪的历史长河中，它的特许经销商体系已经成为“经销商－制造商”关系实践的先驱，整个汽车产业也都以此为信条。通用汽车的特许经销商体系一直以来都是这家公司的核心竞争力之一，尽管该体系经历了无数演变，尽管该体系当下正在经历困扰并呈现萎缩势态。

　　斯隆的亲经销商哲学

　　从1920年代到1940年代，通用汽车公司是厂家经销商关系变化的催化剂。尽管在这些年月里，是福特而不是通用占据全国销售冠军的位置；但是这些年月里，通用却有许多汽车公司所不能享受的声誉：一个被冠以“经销商人”（dealer man）的男子在管理通用汽车。这个男子名叫艾尔弗雷德·斯隆（Alfred Sloan），他1918年进入通用汽车后就已经认识到公司经销商组织的重要性，并下决心哺育它。

　　斯隆把与经销商之间的密切交流看成是很重要的事情。在1920年至1930年间，斯隆每隔两周，就会在他办公室所在地纽约乘坐有轨电车，不仅仅去底特律，还去拜访一些经销商，有时候甚至一天去7家。他从中不仅获得当地市场的情况，同时也了解经销商对通用产品及其领导人的客观评价。

　　为了加强通用汽车的特许经销商体系，斯隆还不断改良公司的销售渠道模式。通用经销商网络规划与投资特别项目总监比尔·斯泰西（Bill Stacy）说，自1925年起，斯隆就将自己的重心集中到了通用汽车特许经销商的销售业绩上来了，而不再强调公司自己卖车和总代理商及其二级代理商的销售模式。

　　与早期福特不同的是，通用从来不强迫自己的经销商去销售他们不喜欢的车型。在1927年的一次讲演中，斯隆宣布：“要求经销商购入量要高于他们应该采购数量，这绝对违背了通用汽车的政策。”

　　斯隆称自己早在1924年就已经制定的不给经销商压库存的策略为“扁平化订单制”，“这种订单制让所有的分区经理立刻缩减产品生产时间表。通过缩减产品时间表，我们只花几个月的时间就实现了减少并保持了经销商的合理库存。”

　　斯隆认为一个强有力的经销商组织是一家汽车公司能够稳定持续进步的必要条件。但是其他汽车公司却并不这么认为。他们感到分销的一切取决于制造商而不是经销商。但是斯隆相信：“只有你拥有一群健康、兴旺的经销商作为生意上的伙伴，特许经销体系才能发挥作用。”