实现100万辆目标 付守杰广州本田革新

　　6月27日，广州小雨。位于增城的广州本田第二工厂的工人们在车间流水线上有条不紊地忙碌。这里生产的雅阁轿车将分别通过京广铁路与陆路运输，到达广州本田位于全国的五个大区中心，然后通过这些大区辖区内的各个城市供货。

　　两年前，这里还是一片土地，除了增城工厂的地基，周边零散着一些小型民营工厂和当地俗称的“农民楼”。两年后，随着广园快速路的开通与增城工厂的投入使用，周边零部件配套厂纷纷驻扎，当地因此拔地而起众多楼盘，一年前这些楼盘的价格是每平方米1500元，如今已经涨到了3000元。

　　“广本效应”再一次在不经意间改变增城，这个广州曾经寂寂无名的郊县。

　　付守杰的任务

　　增城工厂起步规模7万辆，连同黄埔工厂，广州本田已形成了31万的生产规模。

　　这是个让广州本田每个员工都引起为傲的数字，尽管这个数字听起来并不那么具有冲击力，从一穷二白到31万，广州本田仅仅用了9年时间。

　　1999年3月26日，广州本田第一辆雅阁轿车下线，8个月后，广州本田便实现了产销1万辆的规模。此后，广州本田以3万-5万-12万-24万辆的速度跃进，这个过程一直贯穿了广州本田边生产、边改造的思路，而2001年其产量达到5万辆时，已经提前4年实现了预定的产销计划。

　　在产量达到24万辆时，广州本田提出了“柔性化精益生产”的概念，即多种车型共用一条生产线、可根据市场需求调节各个车型比例的生产模式。

　　由于“柔性化精益生产”方式，广州本田黄埔工厂的生产线成为国内第一条单线双班日产1000辆轿车的生产线，这个数字也率先达到了本田世界工厂的生产水平。时任广州本田执行副总经理的曾庆洪说，24万辆是汽车工业精益生产的最佳模式，平均每51秒过一辆车。

　　但显然接下曾庆洪接力棒的现任广州本田执行副总经理付守杰有着更为高远的目标，“广州本田未来的产销目标是100万辆。考虑到微观与宏观的结合，广州本田100万辆的目标和任务是根据国家经济发展的速度来测算的。”付守杰对本报独家透露。

　　税务官员出身的付守杰做事风格严谨，新官上任，第一把火便为广州本田制定了如此宏大的发展目标。按照中国每年9％的经济增长速度，广州本田正在向产销100万辆的目标挺进。

　　这个数字是目前中国轿车总产量的1/4.对于付守杰而言，这个数字如同暗夜里的灯塔，忽远忽近地提示着广州本田这艘大船的方向。

　　对于已经打拼多年的广州本田人而言，付守杰的工作不仅仅是制定目标，“创业容易守业难”，对于已经获得汽车市场一定江湖地位的广州本田而言，如何保持持续性的发展，恐怕是当下最为严峻的课题。

　　管理制度转型

　　为了解决这个问题，付守杰最近很忙。尽管他一再表示，其实他非常希望能够清闲下来，因为他的清闲意味着广州本田在各个环节体制的完善。

　　然而现在显然还不行。在付守杰看来，坐在他这个位置的人若忙碌无非两点理由，其一是事无巨细，事必躬亲；其二是在特殊的时期，重大的事情需要判断与推进。付说他现在的忙碌属于第二种。

　　“广州本田已经进入一个重要的发展时期，我们正在解决一个核心问题，便是企业功能是否完善的问题。”付守杰说。

　　付守杰认为中国汽车经过两个阶段的发展，已经陷入了整体迷茫期：第一阶段的发展以价格展为标志，中国汽车厂商无论合资还是自主品牌，都凭借价格在市场取胜，价格战的直接结果是中国汽车业的整体利润压缩；第二阶段的发展以合资企业的国产化率推进为标志，由于价格战带来的利润空间的缩小，迫使合资企业不得不进一步提高国产化率，向成本要效益。

　　“在国产化率已经达到90％的背景下，广州本田已经进入第三个发展阶段，这个阶段的发展特征便是企业功能是否完善的问题。”付守杰一再强调，在他眼中，这是个中国汽车企业群体都必须解决的问题。

　　基于这样的判断，付守杰开始着手完善广州本田作为一个独立汽车企业本身的功能，而重点便是人才的培养与研发环节。

　　在人才培养的问题上，付守杰提出了“人才自立化”的目标，这样的人事培养目标来自于本田“尊重员工独立个性”的原则。基于此目标，广州本田在今年4月做了人事调整，付大力拔擢年轻骨干，试图以此构建广州本田新的人事氛围。

　　付守杰希望他在各个岗位拔擢的年轻骨干们假以时日能够独当一面，以实现他“清闲”的愿望和目标，“一个完善的企业应该有一个严谨而行之有效的管理链条，每个人在这个链条上只是一个个体，缺少了能够补上，企业依然能够良好运转。”付守杰说。

　　除了人事，付守杰着力完善的另一个企业功能是广州本田的研发，在付看来，研发是一个独立的汽车企业必须具备的核心要素，“广州本田不是代工厂，而是一个独立个体。”付说。由于东风本田的建立，广州本田在车型引入方面暂时陷入尴尬局面，8年来，尽管各个车型在其细分市场表现优良，但仅仅四款车型成为广州本田不得不说的痛楚。

　　100万辆目标的实现，需要广州本田在其他细分市场继续投入全新的产品。这些产品将来自广州本田独立的研发中心。2006年12月底的广州本田2007事业计划发布会上，时任总经理的峯川尚宣布，广州本田与日本本田开始着手研究成立新的研究所，这个研发所的成立对未来广州本田的发展显然意义非凡。

　　夯实销售网络

　　按照销售网络的数量来计算，广州本田目前在全国的销售网络已经超过300家，在100万辆的目标之前，这个布局仅仅是个开始。按照广州本田目前的布局，广州本田已形成了北京商务代表处、上海商务代表处及成都商务代表处分别覆盖华北、华东、西南几个区域，加上以广州总部为中心的华南区。

　　通过这四个中心，广州本田实现了零部件/整车物流、特约店管理、培训和商情等功能，更快速地作出市场反应。

　　广州本田最早在中国引入四位一体的4S店营销模式，同付守杰对于中国汽车市场几个发展阶段不断地出现同质化竞争内容相若。如今，各个品牌的4S店已经遍布中国市场。

　　显然，销售网络的竞争已经由单一的数量竞争升级为销售服务能力的竞争，建立超越销售能力的服务体制和零部件供应体制，成为各个品牌都在努力打造的目标。广州本田亦如是，在100万辆的目标执行初期，广州本田开始构筑36万辆的销售服务体系。

　　为提升其售后服务速度与质量，广州本田连续数年举办其销售网络下各个4S店维修能手的评选，在超女“PK文化”盛行的今天，广本也通过各个4S店到大区维修能手的PK，树立其销售标本人物，试图以此带动销售服务本质的提升。

　　在这样销售体系下，全国有158家零部件厂商为其整车制造与4S店零部件供应服务，这些零部件商包括合资与独资企业，主要分布在华南与华东，西南与东北地区也有少量分布，在零部件厂商的选择上，付守杰态度坚决，“标准只有一个，便是保证质量的前提下，最低成本原则”。广州本田由服务标准划一的经销商与零部件供应商共同组成的销售体系为其4S店数量的继续扩张奠定了基础。

　　最新消息表明，第八代雅阁将在广州本田全球同步或首发，这款车型在外形上对第七代雅阁进行了颠覆性的设计，这款车型对于暂时低迷的广州本田而言，无疑注入了一剂强心针。对于广州本田而言，销售网络与快速的物流，可以保证这款新产品在生产后迅速进入全国各个区域，如此，广州本田便可底气十足地叫板凯美瑞。

　　而凯美瑞与雅阁这对宿敌的全球巅峰之战，在中国才刚刚开始。