14老总争鸣销量、价格、奥运、渠道、厂商关系

　　第三幕：厂商和经销商是什么样的关系，如何调和？

　　搜狐汽车：从营销角度来说，厂商和经销商之间是一种什么样的关系，他们之间最和谐的状态应该是什么，怎样调和这种关系。

　　曾林堂：我们是长远合作伙伴，要保证他们有理想的投资回报

　　我们是长远的合作伙伴，我觉得厂家方面，在我们雷克萨斯来讲，我一定要最大的努力，配合经销商什么要求，比如说价格方面有市场竞争力的价格，产品方面也是市场需求的产品。好比说培训，所有的东西也要配合经销商。经销商能够拿到一个理想的投资回报，他们就开心了，他们开心会继续努力帮我们一起建立雷克萨斯的品牌形象。在销售方面，也觉得很开心了。他们成功，我们厂家才会成功的。这是长远合作伙伴的理念。

　　王惟：厂家和经销商之间应该用标准和条款来规范

　　厂家和经销商的关系是相互满意度的关系，我们讲三个满意度，叫用户满意，经销商也要满意，厂家也要满意，最终的目的核心还是用户满意，我厂家让经销商满意，经销商满意后会带着笑容、带着热情接待我们的用户，用户才可以满意，用户满意后会更多的买我的产品，我们厂家才会满意。所以我们在做满意度工程。经销商和厂家过去讲平等、战略伙伴，我觉得这些实际上都说的是一个意思，我们提的就是相互满意，三大满意度。

　　经销商他要话语权我觉得也是很正常的。这一块我觉得目前不是很明朗。比如说我们要淘汰或者考核一个人，如果我们没有一套标准的流程和指标体系我就说你不行，就把你干掉，这一点我觉得会产生一系列的冲突或者问题，我觉得现在汽车行业需要理顺一些关系，厂家的职责是什么，经销商的职责是什么，把这块理顺清楚以后我相信就不会出现简单的上诉。这一点是毫无疑问的：就是在中国随着发展、随着用户满意度提高，有很大一部分经销商达不到达不到让用户满意的要求，包括我们也在淘汰一些达不到用户满意度的经销商，如果这些经销商跟着长安铃木已经十多年了，但是我们对他就是按整体的计划去规范，给你一些标准你去做，如果你做不到我就把你降为二级，二级如果再做的不好你可能就失去这种销售资格，我们是这样来做。我们清醒的认识到顾客满意度，不光是厂家追求的目标，还必须成为经销商支持的目标。经销商不光是赚钱，你必须要做满意度，只有让我的品牌消费者更多的满意才可能使你挣更多的钱、使你的事业做大，厂家才能做大。当然我不是说五百家联名的经销商就做得不好的，这只是我的看法，相互之间一定要建一个标准，厂家没有标准就把经销商淘汰掉了，你今天不行就给你换掉，经销商也没有一个标准，我觉得这就会带来汽车界的动荡和混乱了。实际上我觉得厂家和经销商的利益是一致的，都是要通过经营来做大、做强，所以我们厂家来说，我们不光给他产品，我们还给他怎样经销产品的盈利的一套模式，我觉得这是最重要的，这种做法也是国际品牌通行的一个做法。现在我们长安铃木内部叫HSOS，效果非常好，高效销售运营系统，这套系统实际上就是为了提升客户满意度工程做的，经销商现在他们在北京做了几家，反应非常好，销量明显提升，实际上很简单，就是让客户高高兴兴的买车子，买完车以后怎么做服务，怎么非常高高兴兴的愉快的做介绍，就做这些，所以我们清醒的认识到必须让客人非常满意，这是厂家和经销商共同的目标。

　　董海洋：厂商和经销商是利益攸关者，厂商有向下游经销商渗透的趋势渠道

　　（经销商）是由两种力量形成的，上游的汽车产业的规模和效率，以及下游的包括组织，包括下游的用户。我觉得用比较科学的话描述，就是经销商和厂家是一种利益悠关者，是具有一致性的利益目标的。现在从汽车产业界来看，都有一种上游主机厂或者是分销商向下游、向经销店的零售组织渗透的这么一个趋势。举个例子来说，原来咱来咱们卖车，我是主机厂，你是经销店的，你的人员招聘、你的组织机构形式、包括你的场所我都不管，我只要把车给你你卖掉就可以了，后来慢慢告诉你我们统一这样一个场所，我给你提供服务的设施，去升级、专业工具，逐步的，到后来变成什么？变成人员招聘我帮你招聘，包括你人员的培训我来帮你培训，你组织机构怎么设置，设立销售部长、服务部、几个部门，甚至包括总经理、销售部长，甚至董事长的教育都我们来负责。

　　闫建明：厂商和经销商是师徒关系

　　对渠道的管理，今天上午董总讲了一个话题我非常赞同，之前可能也有很多厂家把和经销商的关系比喻成地主和长工的关系，管理的时候更多讲究高压，包括在车辆的压库、销售还有一些处理方面。另外一种关系是父子关系。我非常赞同的一种说法是师徒关系，或者说是建立一种长久的战略伙伴关系，指导我们的店，指导我们的渠道去提升他们自己在市场上的销售能力和对市场的敏锐把握能力和管理水平。作为厂家做到这一点，除了我们对产品包括市场的定价、策略的把握还有营销策略的制订以外，对于特约店落到实处的指导我觉得这是最重要的一件事情。事实上厂家跟经销商的关系，应该说是挺复杂的，作为厂家来讲，我们一直以来想跟经销商建立一个长久的战略的合作的伙伴关系，这个是从双方长久的发展来考虑的，也只有经销商在整个市场的经营过程中他们能够获取他们合理的利润，厂家才会有长足的发展，所以在市场整个发展过程中，或者市场的整个激烈的竞争过程中，厂家跟经销商是捆绑在一块的，在终端市场经销商也在努力的开拓市场，努力的去发展他们的用户，努力的销售厂家的产品，同时也为客户提供满意的服务，实际上他所有的经营行为都在贯彻厂家的经营理念和经营的指导思想，他也为厂家带来了合理的利润。厂家同时也要站在经销商的立场上考虑，给经销商更多的支持、资源，使得他们能够在目前激烈的竞争市场上面能够获得支持。广州本田考虑到跟经销商建立长久的合作伙伴关系，从一开始我们就是这样考虑的，只有经销商能够有合理的利润和赢利，才有广本的生存，所以我们在市场上引进新的产品，如何引进能够适应市场需求的产品，这个时候我们一定要去听取我们站在第一线的经销商他们的一些心声，同时从他那可以反馈回来更多的客户的心声、客户的需求，这个时候我们也会充分听取他们的一些意见，包括我们在将来新产品的引进，包括对现有产品的改进，还有有关客户需求的一些高科技的配置等等方面，我们都会广泛的收集，不光是经销商方面的一些信息，也就是说不光是用户方面的信息，我们也会听取经销商他们反馈过来的意见，因为他是站在第一线，他的很多的信息是来自于我们的客户。

　　胡清林：两者是平等伙伴式的合作关系，厂商也要对经销商讲诚信

　　厂商跟经销商的合作应该是一种平等的或者是伙伴式的合作关系，从厂商和经销商的利益也应该是一致的。但是有时候也会发生一些矛盾。有些厂家如果说对自己的市场把握不能够很理性，很客观的，一味地追求销量的增长，加上汽车资源（相对稀缺导致经销商）选择（少），会造成在经销商面前肯定是强势的。这样的话，经销商就会带来很大的抱怨，抱怨就在厂家实行的策略，对消费者的承诺在中间环节就会打折扣，无形之中会损害消费者的利益。现在上级都要求是诚信经营，现在厂家过多要求经销商怎样诚信，厂家的诚信也要加强，比如计划的随意性，政策的多变性，这本身来讲是比较广泛的，不诚信的表现。经销商有很大的抱怨。从长丰汽车来讲，现在也是在强化跟经销商的战略合作关系。长丰汽车从品牌发展过程中，业务面临进一步拓宽，新增的项目比较多，致力于把网络资源作为长丰企业或者长丰营销系统重要的资源来加以协调。我们尽可能在信息对称发布方面，也比较注意这个问题，在政策的严肃性，在计划指标的严肃性方面，都尽可能地做到跟经销商的协商，这样的话，通过经销商的合作，也在理解你的企业是什么文化，你的企业行为是长远的还是短期的，只有在想法想通了，在认识上达成共识，我们的行为才能协调。

　　高允航：两者不是单纯的合作关系，不能说不合作就不合作，应该是一种共同体

　　现在已经进入到市场充分竞争的时代，也就是说经销商的选择余地很大，经销商自身的选择余地也是比较大的，他要是对你们没有高度的认可，在做的时候，也可能会试试看，试探地来做，但是那种情况，风险是比较大的，不容易把它自身的优势发挥出来。我认为厂家和经销商更多地是一种和谐的，形成共识的，共同来做好这个品牌的关系。它还不是单纯的合作关系，合作（是）我今天可以跟你干了，但是我明天可以不合作。但是对于我们和各地的经销商来说，就是上了我们这趟车，到了这个轨道，大家都往这前面走的时候，停不下来，包括经销商也是这样。这里可能在某种程度上，是一个共同体。我们在这方面，我们采取的态度更多对经销商的支持和支援，在部门设置里，充分考虑到这点。让经销商去感受到厂家和经销商确实是一盘棋。这是和谐的基础。

　　张洪岩：华普对经销商实行“注册导购员”制度

　　二三级市场现在就是说销售团队的建设是很重要的，现在很多厂家一级网络都在省会城市，多年来跟厂家打交道，参加培训，对产品的熟悉程度，对厂家的营销理念吃的比较透。二三级市场大多数是原来一级市场的二级，他们没有机会跟工厂接触，我们就要研究，就对这部分人员怎样能够由工厂和他们面对面进行培训，我们也要推出我们与他沟通方面的一些管理系统，也就是说要建立平台，在网上比如说我们正在探讨的一个叫销售顾问，一个注册导购员制度，全中国不管一级、二级，只要卖华普车的导购员，都可以登录我们的系统，把你的档案在网上进行登记，你卖的车进行登记，通过积分的方式定期进行评定你的业绩，设定奖项。这样我们就能够给全中国卖华普车的导购员一个交流的平台，同时对这些人的业绩情况能够划分出一些等级，能够做一个掌控。即使说这个导购员在这个经销商工作的不舒服或者因为什么原因离开了，我们为了避免他的流失我们可以把他的动态情况及时掌握，介绍给另外一个经销商继续卖华普，免得人才流失。总之我觉得厂家和经销商之间是协作、共赢的关系，这个不能割裂开。

　　杨永明：厂家和经销商是合作共赢的伙伴关系

　　我认为厂家和经销商之间是合作共赢的伙伴关系。我们陆风也一直坚持和经销商达成这种关系，因为你知道我们是自主品牌，我们没有像国外的强势品牌力，我们也没有像国外的很大的技术支持、资本运作，我们怎么样来运作我们的自主品牌，靠的就是我们的经销商。所以我们跟经销商在谈这个的时候就会告诉他们，我们一定是合作共赢的，他跟我们在一起，从零开始来运作，跟着企业成长壮大，所以我们之间是互相支持的、互相帮助、互相约定，按照游戏规则来做，这是我们一直的理念，包括我们整个江铃系都是围绕这个理念来的。我们会帮助他在人力资源方面，在运作管理方面，并且进行一些正常的消费管理流程的建立，因为我们的经销商不一定都是很厉害的，但是他跟我们合作，一直跟着我们品牌成长，所以我们就要派人去培训，培训完到现场还要给他支持。

　　张家淦：我们是平等、友好、合作、共存、共荣的关系，成立24小时呼叫中心支持经销商

　　我们与经销商的关系，我的看法，我们是一个平等、友好、合作、共存、共荣的关系，目前这一阶段我们抓紧对经销商4S店的消费者某一个指数的一个考核。因为现在对它的售前、售中、售后服务都要规范，而且因为我们已经今年就有一个24小时的呼叫中心，是24小时服务的，随时跟这些，经销商有什么问题，包括消费者有什么问题，我们都会尽快的解决这些实际问题。

　　毕强：两者是良好合作关系，经销商的销售数字也是厂家的责任

　　我们华晨汽车来讲，实际上我们经历过经销商离我们而去，也经销商趋向我们而来，这样两个很极端的情况。确实在我们05年之前销售不好的时候，经销商也不愿意跟我们合作，选择离开我们，在我们06年骏捷销售非常好的时候，又有非常非常多的经销商要来加入我们销售的网络。这个问题我这么看，就是说我们应该注重和经销商之间良好的合作关系，因为我们也是自主品牌，相对背后的一些资金实力，包括其他方面的实力，没有一些合资品牌来的强，同样我们的经销网络也存在这样一个状况，就是他们的数字也是有待提高的，这个其实也是厂家的一个责任。如果由这点来看的话，我们应该是能够更好的、更快的辅导我们经销商，跟厂家共同成长，然后达到我们齐头并进的这样一个效果，我们整个华晨汽车的将来就更加的有未来。

　　解伟：我们有两个上帝，一个是用户，另一个就是经销商

　　首先讲一下众泰对经销商的一个关系，我们其实就是说，当时想的就是说，我们有两个上帝，一个上帝就是用户，一个上帝就是我们的经销商，我们和经销商共同的上帝就是用户，所以说我们讲，用户第一，经销商第二，厂商排到第三位。这个关系（厂商与经销商）是市场决定的，竞争态势决定的，不同的发展阶段肯定是不同的关系，最终发展有可能就变成经销商强势。