汽车工程学会邵奇惠：中国汽车早衰症

　　同质化走势

　　我国整车企业数量一直偏多，但因为前几年大多数整车企业主产品比较专一，企业间产品结构差异明显，加之各企业均得到地方政府的关照与扶持，所以还未引起汽车行业发展的严重阻滞。

　　任何有生命力的事物都具有自己的特色，可以说特色就是生命力。社会主义事业在我国始终生机勃勃，根本原因就是有中国特色。

　　特色问题对企业也十分重要，甚至可以说是企业生命力和竞争力旺盛与否的标志。企业间竞争的最高水准是不战而胜。不战而胜的基本原则是：不止追求更好，而要追求不同；不单纯迷于跟进，而要勇于创造。即所谓：同业求差异，同品求专精。高层次不战而胜的竞争威力，远远大于同层次的肉搏式厮杀。可口可乐首席执行官罗伯特说：如果说你不能与众不同，便注定要惨遭失败。

　　企业产品结构、技术结构和经营模式趋同化，是某些企业领导缺少战略远见、追求眼前利益的无奈之举，是创新无方而恶性竞争有勇的表现。

　　我国家电产业的发展史已经为我们演绎了趋同化的不良后果。前些年由于各企业产品的雷同，技术水平差异不明显，属于同一竞争平台，当市场需求趋于饱和时，厂家只好通过打广告战和价格战争夺市场，结果少有赢家，企业之间在毁灭对方的同时也在毁灭自己。海尔集团CEO张瑞敏说，我国家电行业利润已经像刀片一样薄了。应该说眼下需求仍旺的汽车市场掩盖了行业中存在的许多严重矛盾和问题，我们必须未雨绸缪。

　　产品结构趋同化的一个原因是我们对市场的认识过于肤浅和短视，对市场缺少动态研究与预测，只善于跟风，看到别人那一方面成功后就一哄而上，结果并不理想。产品的平面扩展虽然有时能拓宽部分销售空间，但长远结果也许得不偿失。

　　一位管理大师说：“好的公司满足需求，伟大的公司创造市场”。市场千变万化，企业不但要跟着市场走，满足即期的需求，而且要走在市场前面引导消费、创造新的市场需求。不管市场怎么变，都能以变制变，这就是能够永续常青的伟大公司。

　　我并不反对企业经营中的多元化策略，在某些时期、某些条件下多元化是有效的，甚至企业主业转换也是必要的。但是同质化、趋同化与多元化是有区别的。一般而论主业突出、产品专而精、具有公认的特色，这是能够永续常青的成熟企业的重要标志。世界上一批高寿命企业，如劳力士、杜邦、高露洁、宝洁、麦当劳、雀巢、奔驰、AT＆T、可口可乐、强生、通用电气、吉列和3M公司等，也许我们并不知道公司的详情，但一提到它们的名字，我们多半会想到它那有特色的产品和主业。

　　蒙牛集团董事长牛根生说：企业成功的招数很多，但有一条肯定屡试不爽，就是聚焦、聚焦、再聚焦。长丰汽车集团曾提出了以专制胜的竞争策略，当时颇受业界好评。长城、江铃、金龙等都不是最大的企业，但他们在细分市场上又专又强思路清晰，可圈可点。

　　如果从自己的条件出发聚精会神做一件事，做好的可能性比较大；如果不顾条件，东也想做、西也想做，到头来可能都只是二三流角色，甚至末流。海内外久负盛名的茅台、五粮液酒厂最近都传出了盲目的多元化酒业经营导致业绩不佳的消息，值得深思。企业产品越全越杂，当然从某个侧面显示了企业的雄心与能力，但也明显暴露出企业主业发展思路不清晰。

　　对汽车企业而言，大集团往往可以使产品覆盖面宽一些，以适应市场的多样性，但其各专业分厂仍应有足够的特色和专长，否则集团就会失去竞争力。按照美国普拉哈拉德的核心能力理论，企业多元化应遵循核心能力扩张的原则。核心能力应是一个企业内在的、不易被竞争对手所模仿的具有企业特性的竞争力。

　　一般汽车企业则应尽量避免走小而全、大而全之路，要着力在有特色的领域下功夫，做别人之所不能。

　　（本文是作者在2007中国(广州)汽车发展论坛上的演讲，此处有删节。点击autobizreview.com，查看全文）