矶贝匡志：07年丰田未及中国整体步伐 只打75分

　　

　　第五幕：丰田生产方式成败标准在于是否重视人的想法

　　主持人：中国是一个非常特殊的国家，丰田也有自己一套非常先进的经营管理体系，并形成独特的企业文化，非常优秀的文化在中国推广的时候不知道是不是比较顺利，有没有做一些本地化的妥协？

　　矶贝匡志：在中国开展事业，丰田有一套丰田生产方式、丰田的工作推进方式，简称TBP，我们希望把这些好的方式在中国的合资公司推广，但是丰田并没有把从日本拿来的书本知识原封不动的在中国使用，而是我们在得到中方合作伙伴很多的建议，在不断的调整完善的基础上，再逐步的推广。

在丰田经营方面有非常重要的一点，我们会听取最底层的意见，吸收他们的意见融入到我们的经营管理方式里面去。这种想法在中国推广的时候是非常顺利的，中国其实有这样历史，有这样的基础，能够听取更多的意见，所以像这种理念在中国推广的时候是相当顺畅的，这个方面在我的印象中和美国是非常相似的。

　　主持人：丰田生产方式可以说是汽车制造领域的一次革新，很多企业纷纷进行了模仿，但是成功的不是很多，最近汽车界有一位专家贾新光，他写了一篇文章，说“我们都被丰田生产方式欺骗了”，他说中国的生产方式是一个理念，而不是一套体系，您怎么看待这个观点？

　　矶贝匡志：可以说称为一套理念，现在在很多的工厂，在很多其他的厂家也都是在推广这一套生产方式，应该说还是挺成功的。比如说通用在欧洲的工厂，对于丰田生产方式的推广是非常顺畅的。而福特在美国所有的工厂，应该说都在采用丰田这一生产方式。最近去参观了奇瑞、吉利的工厂，他们也都是在采用丰田的生产方式。和丰田有关的这些厂家，他们也都是在采用丰田的这种生产方式，他们大量用一些从丰田退休的员工，用来导入丰田的生产方式。丰田生产方式应该说最根本的一点，非常重视人。他们不把人单纯作为一个机器来看，而是认为人是具有思想的，具有想法的，我们非常重视每一个员工的思想、想法，将他们好的想法反映到我们的经营管理方式里面去。来判断运用这套方式成功与失败的标准要看他的基础是不是非常重视人的想法，就是能够让最基层的员工将想法反映到经营层当中去，能够让他参与到决策中去。之前去奇瑞和吉利参观的时候，看到他们年轻的工作人员，因为很好的把他们的想法反映到他们的生产活动中去，所以他们都是在非常积极的希望为工厂做更大的贡献，看到这些也是很感动的。

　　主持人：丰田希望在中国成为很受人尊敬的企业，现在你在中国人才本地化方面做了哪些工作？目前有多少中方员工？是如何吸引中国本地的员工的，怎么留住他？

　　矶贝匡志：在人才本地化方面，我们也是在进行不断的努力，在和一汽的合作中我们也是邀请一汽本部的管理人员到日本去进行一年以上的培训、研修。这些管理人员经过一年的培训之后，回到中国后在一汽丰田各种相关的部门发挥着重要的作用。我们公司是独资公司，我们也会有很多员工被派到日本去，在日本总部的各个部门工作，能够学习掌握更高水平的工作方式。这些员工通过在海外的工作，能够更具有国际化的视野。在我们公司像课长以上职位的管理人员，如果他一年内还没有国外出差，高层就会跟部长商量，希望尽快安排去国外出差的机会。不仅是派到日本，而且像美国、欧洲这样的出差机会都有。在我们公司，不论是新入社的员工，还是老员工，我们都是有一年一次去海外旅行这样的机会。通过这样的活动，不仅能够使他们有更多在海外的经验，而且能够扩大他们国际化的视野，这样对于推进本地化是非常有帮助的。

　　主持人：您希望在丰田这个企业里面，员工怎么做事、怎么做人，您希望给他们创造出怎样的工作氛围？

　　矶贝匡志：我认为对于员工的培养这方面，要重视三个方面：

　　第一，诚实。在丰田的工作方式里面，我们有一个词叫现地现物，这个可能是和中国的邓小平提出的实事求的意思是很相象的，也就是指在工作的时候不是要凭自己的想像，不是靠空想，而是说要通过实际考察，眼见为实，非常脚踏实地的方式。

　　第二，深入的思考。在丰田工作的时候一定要问五次为什么，比如说遇到问题的时候，我们在查找原因的时候一定要问五次为什么，要一直追究到它的最深层的真因。

　　第三，善意。这个意思就是说，不是为了自己，而是为了整体，不是为了个人的利益，而是为了全体的利益，在公司内部禁止个人利益的争斗。

　　在中国能够很好的遵守以上三方面的员工是有很多的，我们希望在中国的员工都在很好的确保这三方面的基础上开展工作。

　　主持人：非常感谢，由于时间的关系专访到此结束。

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