中国重汽香港挂牌上市 又将如何续写传奇

　　在马纯济治下，中国重汽成为中国重卡行业NO.1 ,未来，借助在香港成功上市，他又将如何续写传奇

　　当香港联交所主席夏佳理的身影出现在中国重汽（香港）有限公司的上市庆祝晚宴上时，保荐机构中金和JP摩根的代表有些不相信自己的眼睛，要知道，香港联交所主席出席上市公司庆祝晚宴，这在其成立的几十年历史中是破天荒的头一次。2007年11月28日晚的这一幕让中国重汽监查审计部部长王群兴奋得心情久久难以平复，以至于事情过了近一个月，她在向《汽车商业评论》描述当时的场景时，激动的语调仍然不时地“蹦”出来。

　　当然，比之更令人兴奋的事情发生在这一天的几个小时之前。

　　当天上午10点整，经过3年漫长而曲折的努力及等待后，中国重汽（香港）有限公司正式在香港联交所挂牌交易，股票代码为HK3808。这是中国第一家在香港红筹上市的重型汽车制造企业，也是2007年在香港联交所上市的最大红筹股。

　　2004年启动的上市工程，经过三年的艰苦努力，三年的斗智斗勇，终于在2007年有了完满的结果，中国重汽百人上市团队自然为之欣喜不已。

　　海外大财团对此报以足够的投资热情，9名基础投资者踊跃掷金，其中李嘉诚基金会及长江实业(0001)各认购1250万美元，中国人寿(2628)、中银集团、嘉里大股东郭鹤年、新世界(0017)主席郑裕彤、中信泰富(0267)主席荣智健、迪生(0113)主席潘迪生及新加坡政府投资公司(GIC)各认购2500万美元。

　　积极的认购直接促成了中国重汽香港股票以12.88港元的最高计划招股价开盘。当日，在港股大盘连连下挫的情况下，中国重汽港股发行认购倍数仍然达到了311倍，募集资金超过90亿元，冻结资金达到2840亿港元，位居香港股市有史以来冻结资金的第8位，也是所有赴港上市的中国汽车公司中从未有过的事情。 让联交所和投资者如此看重的不是别的，正是这家中国重卡企业在市场中表现出的实力和所蕴含的潜力，在这之前，已在国内A股上市的中国重汽（000951.SZ）股价一度超过80元，其在重卡领域的市场地位及影响力毋需多言。

　　2007年，中国重汽产销突破了10万辆，国内市场占有率达到20%之多。在世界重卡行列的前5位中占有一席，这使其在国际重型卡车制造商眼里，成为了真正有威胁的竞争对手。

　　7年前，当马纯济出任中国重汽董事长，在危机中接过迷失方向的中国重汽时，这家位于山东的重型汽车企业市场占有率还只是极低的个位数。中国重汽用了7年时间，把竞争对手们抛在后面，不管是销售量还是利润率，都能算是中国重型汽车企业的龙头。 此次香港上市，中国重汽显然在新一轮竞争到来之时，又在策略上拔得了一个头筹，而这背后的重生能力、思维体系、行为逻辑、战略部署都值得业内深思。已经成为中国重卡行业NO.1的它将借助此次红筹上市走出一条怎样的国际路径？

　　“没哭也没笑”

　　2004年8月16日，中国重汽在香港成立中国重汽(香港)国际资本有限公司，以筹备中国重汽在香港红筹股大盘整体上市。第二年1月，香港德勒会计师事务所进驻中国重汽，中国重汽在香港整体上市算是正式开启。

　　当时，被中国重汽纳入“整体上市包”的有下属锻造厂、离合器厂、车桥厂、设备动力厂以及潍柴动力(2338.HK)等优质资产，但是潍柴动力的“反戈”脱离成为中国重汽遭遇重组以来寻求发展过程中的最大阻碍。

　　2007年上半年，除去尚未盈利的济宁商用车公司及生产军车的特种车公司之外，中国重汽的核心资产包括发动机、车桥、商用车公司以及拥有超过700项专利的技术中心在内全部转入了中国重汽(香港)有限公司，这个公司持有中国重汽(000951.SZ)63.78%的股权。

　　而此时，中国重汽的市场业绩受到了海外投资者的热切关注。

　　市场份额由之初的3.8%一路拉升至2007年的20.8%，做到这一切，中国重汽只不过用了7年光景，而仅仅2007年前三季度，中国重汽的销量已经接近全年任务量——8万辆，同比增长76%，并以20.8%的市场占有率居于首位，超过一汽的20.3%及东风汽车(0489)的17.7%。

　　与此同时，其在A股市上的市值也不断飙升，股价从之初不到7元钱直涨到突破80元，一度是内地汽车股的股王，舆论更是认为其是中国重卡行业的代表，正在终结日系重卡在华大行其道的局面。

　　中国重汽香港上市已经具备了充足的条件。2007年5月，中国政府正式开出“出门条”；11月1日，中国重汽通过香港聆讯；11月28日，正式在港挂牌上市交易。

　　中国重汽获得超额认购的机会，其招股集资额度一路看涨，从最初市场预计的50亿港元直涨到后来的78亿港元，最终集资总额超出90亿港元，而此前已在香港上市的内地汽车类企业潍柴动力、长城汽车、东风汽车，其上市所募集到的资金分别是11.6亿港元、15亿港元和39.7亿港元。

　　好事多磨。11月28日，中国重汽（HK3808）以12.88港元的高发行价开盘，但由于恰逢港股大幅波动，中国重汽当日收盘报10.86港元，较发行价下跌15.68%，一些媒体以此做文章，认为中国重汽尚需市场考验。但截至11月28日收盘，中国重汽总市值达到239.1亿港元，成为香港市场大盘龙头汽车股，市值大幅超过东风汽车和潍柴动力，仅次于拥有广州本田资产的骏威汽车。 中国重汽并未被港股的低迷行情埋没，投资者显然认同中国重汽的价值。对于中国重汽来说，这是一轮艰苦曲折的初步胜利，它所带来的好处也显而易见。

　　从最直观的角度看，香港上市给中国重汽增加了一个融资渠道，这一方面可以满足重汽在固定投资方面的需求，通过股本融资有效缓解负债压力，其资产质量也得到了改善，企业负债率由89%下降到了47%。

　　除了这些显性的利好，银河证券研究中心分析师赵胜利认为中国重汽香港上市对于其进一步迈向国际化意义至关重大——在港上市，对于提升重汽海外知名度，有利于国外客户更好地了解该集团的运营情况。中信证券分析师李春波认为，恰是对外披露公司的财务及运营状况，可以帮助中国重汽进一步改善经营管理和治理结构。

　　马纯济似乎更看重隐性的利好。他对《汽车商业评论》表示，这显然比解决眼前问题更重要。

　　香港上市显然为中国重汽开启了一个发展的新时代，中金和JP摩根的人笃定马纯济会在这样的一个场合下激动万分，但三年不平坦的上市过程让这位身材敦实、天庭饱满的山东人并未将喜悦溢于言表，用他的话来说“没哭也没笑”。

　　对于马纯济来说，这只是一个开始。就如同他在11月28日晚的庆祝会上其他领导班子成员说的那番话：“《列宁在十月》中，有人说革命成功就好了，列宁说，成功后就更不能吃饭和睡觉了。今天大家庆贺，明天就要干事儿了，庆贺是短暂的，明天好好干是长远的，我们要回报投资者，不可以有半点懈怠。”

　　“牢牢把握主动权”

　　中国重汽的招股书显示，此次募集资金将主要用于产品开发和装备提升，其中约12亿港元用于杭州市萧山地区杭州发动机公司的发动机产能及技术提升，包括迁移制造基地；8亿港元用于扩大济南章丘地区济南动力的铸造能力及技术提升；7亿港元扩充济南卡车公司的卡车产能及技术提升，包括兴建新生产基地；6亿港元用作章丘地区济南商用车公司卡车产能及技术提升，包括兴建生产基地。

　　据此，中国重汽的年产能能够从目前的7万辆整车及10万台发动机，提高到2012年的15万辆整车及18.8万台发动机，其高速发展带来的产能困扰可以得到有效解决。

　　中国重汽在产业布局上已经日渐清晰——位于济南章丘的商用车公司新装配线已于2007年12月份正式投产，卡车公司全新装配线即将竣工，2008年将形成500辆/天的生产能力，同时发动机将形成年产20万台、桥箱年产超过46万根车桥(轴)的能力。

　　此外，中国重汽章丘发动机生产基地、杭州萧山发动机生产基地规划建设已经形成规模，整车和关键总成具备了新的优势。

　　除了中国重汽章丘发动机厂、杭州发动机厂之外，中国重汽又把眼睛盯在了变速器总成的开发生产上。不久前，其刚刚形成批量生产的变速器总成资产注入香港公司旗下的济南动力公司。

　　对于中国重汽来说，变速器总成是他们花重金打造的高端重卡“黄金产业链”的一个环节，目前已形成两种变速器总成5万台的年生产能力。中国重汽希望能通过自身提供绝大部分关键总成产品的生产来整合整个供应链，这种做法一方面可以规避风险，另一方面，可以比较有效地降低供应环节所需付出的成本——这在未来，极有可能导致了竞争对手没有足够的市场竞争抵抗力。 从这一点上来看，马纯济具有很强的危机感，2005年，潍柴脱离事件令他一生难忘。当时，与中国重汽其他子公司打入中国重汽整体上市包中，意味着潍柴独立做大的梦想将被彻底打碎，于是他们先是在职工代表大会上以“潍坊柴油机厂主营业务是船舶发动机，跟重汽集团的业务和市场不沾边”为由否决参与重汽整体上市计划，继而以“潍柴断供中国重汽”事件直接导致2006年底，潍柴与中国重汽分家。

　　“分家”一事的舆论影响直接导致“潍柴动力（2338.HK）”产生波动，也使得中国重汽香港整体上市的步伐放缓，与此同时，一些出处不明、看似有组织的、针对中国重汽发动机质量问题的投诉信开始出现在一些媒体的信箱中。

　　中国重汽一边以产品“说话”，向经销商和用户展示中国重汽发动机的品质，另一边，赴港上市的筹备工作也丝毫未有耽搁，他们把与潍柴的有关纠纷反映在招股书中昭示投资者提防风险，使这一事件对红筹上市的影响降到了最低。

　　马纯济对《汽车商业评论》直言：“企业发展要牢牢把握主动权，关键总成有和没有完全不一样，有就意味着有主动权，意味着不再受制于人，就有发展的空间和潜力，这是进入世界先进行列所必需的，也是中国重汽所有合作伙伴建立长期合作关系的最根本条件和最重要基础。” 在此基础上，中国重汽制定了这样一个目标——2008年确保产销重型汽车12.5万辆，力争13.5万辆，其中出口确保2万辆，力争2.5万辆，提前两年实现十一五规划，冲刺世界500强。

　　“一线通”出国

　　中国重汽非洲出口部副总经理袁中波不能忘记1990年代初，中国重汽刚刚开始出口时的情形，那个时候由于国际市场不认可中国产品加之质量的确有问题，出口难度很大，就更不用说有“回头客”了。

　　这种情况在中国重汽重组之后发生了改变，随着产品质量的提升，中国重汽的产品开始在俄罗斯、中东、非洲、东南亚、中南美洲等约30个国家和地区陆续都有了销售，并计划在海外与当地制造商合作兴建3家CKD工厂。

　　事实上，从2006年开始，中国重汽的国际化战略就已经排到了四大战略（其他三项战略为技术、低成本、区域化战略）之首，他们组建了6个出口部门，其中5个是整车出口部门，一个是零部件出口部门。 马纯济不希望中国重汽的国际化变成一场急躁冒进的失败之旅，但现在来看，香港整体上市对于进一步走向国际绝对是个好契机，一家能在香港上市的公司，说明其各方面较为规范，可以给经销商和用户更多的信心，而未来用于扩展国内外市场的6亿港元资金，也给海外品牌宣传、市场推广及建设4S体系带来了更多资金支持。 但这并不是最根本的。

　　中国重卡市场的竞争最根本之处在于产品及技术的竞争，中国重汽市场份额跨越式上升与其技术不断提升关系紧密，这家地处山东济南的企业显然深谙此道。

　　在其招股书中，募集资金的用途处处可以看到提升技术水平的字眼，其市场上卖得红火的产品也无不是技术合作的产物，但这对于要在5年左右，使技术开发整体实力基本与国际水平接轨的中国重汽来说，目前引进的技术并不能“吃饱”肚子。

　　众所周知，欧美汽车企业对技术流入中国有比较严格的限制，中国重汽在香港注册公司，就意味着它已经成为一家“外企”，因此在获得更多技术方面有了更为便利的国际技术合作条件，这不仅是在国内市场胜出的关键，这一原则同样适用于海外市场。 尽管目前价格仍是中国重卡扩大海外销量的最有力武器，但技术提升显然是新一轮竞争中的关键，尤其对于将海外市场定为主要目标的中国重汽，按照中国重汽集团的规划，2010年，海外市场的销量占据整个集团的1/3，马纯济甚至想把这一目标提升至2012年的2/3，此番香港上市是为实现今后发展目标打基础。

　　总裁蔡东则更愿意以具体数字说明对未来的期许：“现在，海外市场的销售额占公司总额的16.8%，争取到2010年能达到30%左右。”

　　中国重汽显然有理由对海外市场乐观以对，在这之前的2004年至2006年，其出口销量分别为216辆、3817辆和5869辆，而2007年，重汽在海外市场的全年出口整车突破了14000辆，销售额达4亿美元，这一成绩使其连续三年蝉联中国重卡整车出口及创汇的第一名。2008年，中国重汽已经拿到了一万辆的整车出口订单，预计全年销售额可达6亿美元。 对于海外市场的拓展，一个重要的挑战是如何把众多的个体放置到一个统一的整体中。把许多业务、职能和区域放置在一起，平衡知识、规模和范围，针对各个国家差异化程度，大力推广不同类型的产品，开展有针对性的服务，是夺取市场份额的关键。 2006年6月中国重汽商用车公司与莫桑比克签订了11辆“金王子”CKD散件出口合同，总装车间黄晓东和孙玉飞受命赴莫协助装配。 历经两天奔波，黄和孙到达了莫桑比克，眼前的场景却着实令他们没想到，破旧不堪、尘土飞扬的车间，横七竖八摆放一地的散件，更令人头痛的是，由于莫方工作失误，一个集装箱遗漏在其他码头，而发动机吊架和预装类支架都在这个遗漏的集装箱内。 黄晓东和孙玉飞都意识到了问题的严重性，总部给他们的装配时间有限，可现在看来，要在预计时间内完成任务，难度要大得多。

　　实际的难度比想象中的更大，当地装车条件太差，以至于他们只好用废旧角钢和钢丝自制吊装工具，用叉车代替行车勉强完成发动机和驾驶室落装。当遗漏的集装箱从码头提出来时，离他们的归期还剩20天，为了能按期完成任务，黄和孙加班加点，他们在现场吃饭，稍稍休息后马上工作，莫桑比克白天40摄氏度左右的温度让黄和孙的衣服一天从早到晚未干过。

　　可麻烦事又来了，莫方自行采购的轮胎一直不能到位，而没有轮胎后桥就无法连接，因此只能先安装其他部件，待第11辆车都安装完成时，轮胎还是没有到。 时间不等人。黄晓东和孙玉飞跟莫方相关人员一起协商了一下，先在当地购买6辆份的普通轮胎，连接好一辆份的桥，然后拆下来，再连接下一个车的桥，如此反复进行了多次，终于把每一辆的车桥连接完毕。

　　四五天后，轮胎终于到了，装配好轮胎，黄和孙对整车进行了全面的检查和调试。当中国重汽的“金王子”在指定路线路试时，莫桑比克人翘起了大拇指，随后，“金王子”如期交付到了莫桑比克用户手中，而这让中国重汽又多了一个忠诚的海外市场。 事实上，这样的故事在中国重汽海外拓展过程中数不胜数。

　　袁中波也越来越感到有成就感了。 2007年，中国重汽出口到非洲的重卡大概有800多辆，主要在非洲与欧美品牌的二手车竞争。他们在当地扶植经销商，帮助指导他们建服务中心，由当地人服务当地人，这在很大程度上扫清了因对当地风俗不了解带来的销售及服务障碍，同时也给售后服务带来了更多便利。“现在，我们有的经销商的服务水平，跟欧美品牌的服务水平已经相当接近了。”他说。 来自东欧地区的反馈也令人欣喜，蔡东告诉《汽车商业评论》记者，这几年中国重汽在东欧地区已经销售了近两万台370马力的车。 “2007年我去拜访东欧的合作伙伴，他们给我们的评价是反应速度极快，有能力。尤其佩服我们能在短时间内把发动机水平提升至市场完全满意的程度，并表示今后要加强与我们的合作。”蔡东说。 而在越南，2007年10月份首批进口的185辆中国重汽产品已经销售一空，2008年，越方代理商计划要销售至少2500台来自中国重汽的车型。

　　2007年12月7日，中国重汽与俄罗斯吉尔汽车公司在莫斯科正式签署协议，组建HOWO—ZIL公司，在俄罗斯销售、组装HOWO重卡，双方股份各占50%，这是中国卡车企业与俄罗斯组建的首个重卡合资企业。合资公司开始阶段首先利用吉尔公司的销售网络，销售中国重汽HOWO系列产品，2008年，开始进行CKD合作生产，2012年量产达到2.5万台。 现在看来，中国重汽的国际市场区域化格局已经逐步形成，经营模式也由以前零散的直销向经代销转变，由经代销向当地著名的生产制造企业和经销商转变，实现了由零散销售到集中大规模销售，CKD组装业务在一些地区开始起步并逐步推进。 除此之外，中国重汽用以跟踪售后服务结果的“一线通”业务已在国外业务中逐步开始运用。 2004年，蔡东调集公司十几名专业人员，亲自设计反复修改，经过半年攻关完成的“一线通”管理系统，涵盖产品定单、生产装配、部件供应、送车、销售、回款、交车、使用、服务、维修、配件供应等一条龙信息化管理，通过这套系统的监控记录，中国重汽每一辆车，从下线到交付以及用户使用，所有的一切都可以反馈到中国重汽所控制的信息系统中。 这套系统给中国重汽的管理带来的好处显而易见，不仅缩短了装配时间、交货时间，每年售后服务和配件管理流动资金就能节省2亿元人民币。

　　按照马纯济的计划，2008年，要不断扩大“一线通”在境外市场的覆盖面，逐步实现不论哪个国家和地区，哪里有中国重汽的产品，哪里就有“一线通”。

　　创新的力量 2007年12月20日，就在中国重汽香港成功上市之后的第22天，中国重汽在济南山东大会堂召开了2008年商务大会，来自各地经销改装单位、客户代表及俄罗斯、中亚、西亚、东南亚、非洲的境外客户共2300多人聚集在冬天的泉城。 除了正式传递香港成功上市的好消息，还有一条来自市场上的消息令中国重汽上上下下感到兴奋——2007年中国重汽全年产销重型汽车突破10万辆，超额完成全年计划，拿下全国老大桂冠的同时，挤入了全球前5大重卡制造商的行列。 一个现象值得关注——在中国重汽，上一年最高月份的新纪录就是第二年普通月份的产销量，2007年，这种情况更为明显，不仅淡季不淡，而且月月满负荷，全年产销10.3万辆，同比增长超过70%。 这种显现的根本要归因中国重汽产品在市场上的感召力。 中国重汽总装车间发动机班组的小李，已经不记得两年来经他的手安装过多少不同组合的发动机了，这两年，中国重汽新的车型和发动机不断地根据市场的需求研发出来，他和他们班组的同事们早已习以为常。 对马纯济来说，中国重汽的创新从来不是为了要做创新领袖，而是完全满足市场用户的需求，这在客观上，使中国重汽能够以更低成本、更快的效率将对市场需求的认识转变为产品更新的行动，而这样的认识和行动实际是来自每一位普通员工工作产生的合力。

　　于亦来是汽车部件厂一名普通的设备维修工。

　　平衡悬架是部件厂最近开发的新产品，为了能够加工其零部件平衡轴两端面的中心孔，急需制作翻转工装以节省人力物力，提高效率。于亦来开始在报废的原来加工机体两端面的工装上做文章，他制作了两件定位V形块做加紧装置，增加平衡块装置，通过加工、安装、调试，这个工装加工的产品都达到了设计及工艺要求，不仅降低了工人劳动强度，提高了生产效率，还为部件厂节约了上万元的费用。

　　与于亦来一样的工人在中国重汽很多，他们在中国重汽根据需求不断地、大量地推出各种级别的新品过程中起到举足轻重的作用。

　　事实上，从2006年开始，中国重汽每年推出的多款新品，几乎涵盖了市场上的所有的需求，其先后自主研发出斯太尔王、金王子、豪运、HOWO等十余个系列、1700多个新车型，这使得它形成了最完整的重型卡车的型谱，而其取得的国家科技发明专利也达到了786项，进入全国企业专利申报前20强，平均每两天一项，而这其中，来自技术工作者和一线工人的自发创新数不胜数。 中国重汽技术中心主任刘伟拿HOWO产品举例，尽管HOWO上市销量增长迅速，但中国重汽对该产品的改进却从未放松，悬架的改进使HOWO自重减少了两三百公斤，并降低了对桥壳和车架的冲击，延长了使用寿命。

　　尽管在销售红火的时候改进产品需要冒很大风险，但刘伟认为这是产品领先对手的一种必须。实际上，中国重汽此举是为了让其产品能够应对任何一个市场上的需求，这个看似简单的方案，实际对中国重汽意义重大，是其保持增势的着力点。

　　显然，中国重汽在中国重卡市场扮演领跑者角色并力图找到更有竞争力的产品，而其在营销售后的不断投入也成为销量快速增长的有力保障。从之初的直销方式到大力发展经销商、改装厂及4S店，依靠社会销售产品，中国重汽专业营销人员压缩了40%，销量大规模提升，成本大幅下降。2007年，不到600人的总部销售管理人员支撑起117家4S店、900多家经销改装单位、700多家维修服务站及10万辆的销量。 为了能将经销商服务商的力量拧成一股绳，中国重汽从2007年开始提出“打造钢铁网络”的目标，其“双千”工程(即发展1000家经销单位和1000家服务单位)以鼓励品牌专营、支持和发展4S店为主要内容正在推进中。

　　渠道增宽自然可以使用户更方便地购买中国重汽的产品，但要使得购买成为一种延续性的行为，售后服务则是关键。

　　2006年一个夏夜，大雨滂沱，陕北煤炭运输户王买玺刚从矿上装好煤准备送往目的地，途中他的HOWO车出现了故障停在了路上。 公路上，后车排成了长蛇阵，鸣笛声此起彼伏。

　　王买玺急急地给服务站站长打了救助电话，站长立刻派出服务人员冒雨驱车前来检修，2个小时后，故障排除了，可服务人员个个被淋成了落汤鸡，所有在场的卡车司机都被中国重汽的售后服务人员感动，有人甚至当场表示，以后买车，首选重汽产品。

　　售后服务有两个点是关键，一是服务的及时性，二是服务的有效性，而这关键之关键，则在于配件的供应，为了能够使配件供应更为到位。2006年，马纯济率先提出配件产业化的概念，并从2006年11月份开始在沈阳推进。

　　这年11月27日，沈阳金鼎在试试看的情况下率先投入2000万元开了第一家店，这家店是中国重汽在沈阳的“亲人”配件销售中心，不到一年的时间，金鼎的老板唐纯就尝到了甜头，配件产业化不仅使中国重汽在源头上保证了配件产品的质量，还给其带来了愈加丰厚的收益。

　　中国重汽卡车公司配件部经理倪宏告诉《汽车商业评论》，现在，配件服务中心已经在全国开到了15家，并在继续扩展。2008年在服务站配件支持方面，将20%的服务费提前量化为配件直接供应。

　　如此看来，中国重汽的战略打法清晰可见——产品技术是核心竞争力，针对不同用户群不同细分市场提供各类产品服务，并促进产品与用户，用户和网络之间的互动，一方面加大在新兴市场的渗透力度，一方面也可以通过丰富产品的多样性来获得想要的利润，而这无论是对于国内市场还是国外市场显然都是适用的。

　　关键团队

　　作为中国重汽香港上市的保荐人之一，JP摩根中国区主席刘小俞认为中国重汽的团队素养及马纯济的个人魅力是投资者选择投资的一个重要因素。 2000年，身为济南市市委书记的马纯济临危受命来到奄奄一息的中国重汽，7年后，一个完全不一样的重汽站了起来。在香港成功上市后，作为集团董事长、党委书记的他又多了一个新头衔——中国重汽（香港）有限公司董事局主席。

　　表面上看，马纯济不张扬不霸气，甚至可以用温和来形容，但骨子里，他却强硬、富有策略性，这两点结合在一起，造就了中国重汽史上一个关键人物的形象。

　　事实上，与让公司回到正轨相比，创造实现可持续增长的机会这项工作则更为艰难，它要求一直有能力预见变化，并为此做出战略调整，对于中国重汽来说，还要求其能够重生、自我转型，还要在无情的市场变化和竞争面前保持持续能赢的能力。

　　马纯济自然感受到这种压力，因此不愿意过多去提到已经取得的成绩，他提醒自己成功是企业发展的新阶梯，但搞不好也很容易成为企业走向衰退的滑梯。“企业的领导人，心胸多宽、事业多大，这种心胸要装下失败挫折，更要装下成功荣誉。”马纯济说。对于中国重汽二号人物总裁蔡东而言，与大多数只擅长经营和统筹的管理者大为不同的是，他更是一个技术爱好者。在中国重汽，他同时扮演着总裁、工程师和市场调研者等等多重角色，经常会有跟产品或者市场相关的新点子出现在他脑子里，而这些无一不与他对一线市场的反复调研和精准把握有直接的关系。 对产品研发的看重是中国重汽迅速占领市场的最根本的原因，而中国重汽产品根据市场需求的变化更新速度快也恰好与蔡东的特点极为有关，由于蔡东有决策权，因而省去了很多层层审批的环节，决策及时而高效。

　　王文宇则是领导团队中另一个不得不提到的关键人物，这位一直奋战在重卡营销领域的集团副总经历了中国重汽营销转型的全过程，并积攒了丰富的实战经验，在中国重汽工作了40年的王文宇已经到了退休的年龄，但马纯济却不舍得让他退休，继而以高级专务的身份继续返聘，仍然负责集团营销的重要事务。

　　对于一个有世界级眼光和奋斗目标的企业来说，一个相互信任、互补的团队与一个具有战略眼光的领袖同样重要——创新和执行需要很高程度上的团队合作，而管理层之间的彼此信任，则是企业的另一种关键竞争力。 显而易见，中国重汽领导团队配合默契最有力的体现就是中国重汽的高速增长，83岁的重汽老厂长王子开对《汽车商业评论》说，这届领导班子是重汽有史以来最好的。

　　从这个角度来看，领导力的发展是中国重汽的优势，但他们同样将整个员工团队建设及人才多元化视为战略以及竞争优势的来源，尽可能地创造激发优秀员工去把握机会和解决问题的条件。

　　中国重汽的一线工人中有很大一部分是劳务工。前面提到的小李3年前以劳务工身份进入重汽，而2006年年底他转正了，并被提升为一个班组的副班长。在中国重汽，每年工人都要进行评星管理，表现出色的劳务工即可转为正式员工，并在待遇上有明显改善。去年，小李被评为3星级员工，随后转正。 中国重汽的人才管理制度也在不断创新，启用合适的人做合适的工作。当然，对于人才的培养，有时可能需要3至5年甚至更长一段时间内，这就必须确保相关经验的培训和训练，使得他们对未来能有所准备。

　　中国重汽北方出口部副总经理郑辉说，他每周都要接受两次俄语培训，培训成绩与薪酬直接挂钩，不达标肯定就要被扣工资。为了抓紧在俄罗斯进行各项认证工作，郑辉与同事们必须认真研究俄罗斯的相关法规政策、市场特点，学好俄语自然是项“基本功”。