广州汽车：10年“铸造”国内城市名片

　　12家“选亲”重组广州汽车业

在选定本田之前，广州汽车和欧宝、现代等"谈"过。

　　1996年，广州汽车遭遇了史上最大的危机。

　　当年6月，广州标致的财务报表显示：合资公司负债超过29.6亿，净资产是26.3亿，已经出现了超过3亿多的负资产。从1994年陷入亏损的广州标致成为全国第二大亏损大户。

　　“确实没有办法。”广汽集团副总经理李少回忆说，“那个工厂就在那里亏损，一天就亏掉100多万，一天比一天亏得严重。

”

　　“广州市也曾提出过增资调整股东结构、引进新车型和扩大生产规模等多种挽救广州标致的方案，但均未能说服法国标致而不能实施。市委市政府最终做出一个决议，我们另起炉灶，另外选伙伴，干脆让他们退出去算了。”

　　要首先解决高达29.6亿的负债，这是当时广州汽车重组面临的最大问题。

　　中央政府包括国家计委、机械部的领导评价这个案子时说，这是本世纪（20世纪）汽车工业合资合作项目最后最复杂的谈判。

　　李少回忆说：“当年，按照上级领导的意见，在确定新项目之前，我们必须将这些棘手的债务妥善解决。我们就向新的伙伴提出要求，你们一定要支持我们来对这些债务进行妥善处置，货比三家。”

　　为了挽救广州标致，保住来之不易的轿车生产定点，重振广州汽车工业，广州市政府汽车工业办公室和后来成立的广州汽车集团有限公司先后与宝马、起亚、奔驰、菲亚特、欧宝、马自达、福特、现代、本田等世界著名汽车公司商谈过重组广州标致开展新的合作。

　　从最早的欧宝到最后的本田，广州汽车“选亲”总共有12家公司。尽管最终确定的是后来的本田，但是当年和现代、丰田等汽车巨头接触，为后来本田的顺利谈判、日产落户广州以及广州丰田和广汽日野的设立等打下了基础。

　　谈判最晚，周期最短—为何选上本田

1998年5月7日，广州本田、东风本田发动机公司在花园酒店举行合同、章程签字仪式，这标志着广州轿车项目更新合作伙伴工作正式完成。

　　本田是如何笑到最后的呢？

　　与本田汽车的接触最早是1997年1月28日，本田汽车向省汽车办和市汽车办各发来一份传真，本田汽车希望能够加入到这个项目中去。当时，由于和法国标致及德国欧宝的合作谈判得差不多了，绝大多数人对这份传真并没有太在意。

　　不过，本田汽车在2月份又发来函件表达了相同的态度，并且随后在3月21日派出了本田中国项目经理宫崎正利为团长的技术考察团一行12人到访广州，就广州提出的15个基本条件进行了具体讨论，由于时间关系，广州要求本田汽车在三天内作出答复。

　　然而，出乎所有人的预料，心急火燎的本田汽车在24日就发来了书面答复，并且明确答复说：投产雅阁，起步规模是3万辆。此外，本田还要求必须拉拢东风一起合作。

　　然而，当时情况非常复杂：有财大气粗的通用欧宝、诚意十足的现代，还有三方合作的本田可以选择。广州该选谁呢？

　　面对这个难题，时任国务院副总理的邹家华批示说，“妥善处理与外方的关系，‘货比三家’选择新伙伴。”

　　在“货比三家”的指示下来之后，广州对欧宝、现代、本田三家的情况和他们提出的合作条件，综合提出了20多项内容并列出了详细的比较清单，当时俗称“货比三家条件对照表”。广州根据这个表格逐一对三家意向合作伙伴打分，并一一深入对比。

　　三家中现代相对竞争力要弱，加之韩国对其企业投资海外的管制十分严格，现代因此落选。在排除了现代之后，余下欧宝、本田两家，在最后一次深入的20项最关键条件的对比中，结果是：本田比欧宝好的有9条，欧宝比本田好的有4条，两家大体相同的有7条。广州还是决定选择本田。

　　为了解决当时29.6亿元的历史债务，本田开出了相对更优惠的条件愿意承担大部分资金。

　　“数是这么算的，重组以后广州标致原来的账面资产26.3亿元里面，有固定资产11.1亿元，流动资产是15.2亿元。”

　　李少回忆说，由于跟本田最后谈的结果是成立发动机和整车两家公司，将固定资产作适当溢价处理，并拆分成发动机和整车两部分，分别卖给后来的东风本田发动机厂和广州本田整车厂。

　　此外，本田汽车为取得项目也支付了一定的　“入门费”，最终剩下的债务，则由广州方自行变现有关流动资产而得到了妥善的解决。

　　本田给的条件最有竞争力

广汽、本田、东风三家同心协力。

　　在所有谈判厂家中，本田给出的条件是最有竞争力的。

　　根据本田给出的条件，广汽解决了两大车型和系列车型问题，本田还同意在合同期内按随动原则向合资公司提供新的产品和技术。此外，中外双方高层待遇按同工同酬原则进行安排。这些都是当时全国前所未有的。

　　除本田的条件较具竞争力外，还有一项重要影响因素就是全国汽车行业当时的合资格局。

　　当时，因为通用已经和上海有合资，其欧宝项目审批难度很大，而现代相对本田而言还是较弱的企业，因此选择适合中国国情的本田要实际一点。

　　由于之前有了12家企业谈判经验和深入沟通，从1997年1月算起，到11月13日，广州和本田在东京签署“合作基础协议”，和本田汽车的谈判时间最晚，谈判周期最短。

　　1998年6月30日下午3∶00，在广东省政府礼堂内，广州正式宣布：由广州汽车集团公司和本田合资，按照50∶50的股比注册成立广州本田。起步3万辆，建设规模为5万辆。

　　当时，时任广东省委副书记、市委书记黄华华发表了一段热情洋溢的讲话。

　　他说：“广州的汽车工业虽然走了一段弯路，但我们已经总结了过去的经验教训，现在又面临着新的发展机遇，正如省委李长春书记最近指出的：这是我省发展汽车工业的重要机遇。”

　　时任广东省省委书记的李长春指出：“这也可能是广州最后一次机遇了，只能干好，不能干坏！”

　　汲取广标教训，采用50∶50股比

　　就在广本“顺产”后，业界就滋生出广本是否第二个广标的怀疑？

　　但是，毕竟这是广州汽车当时唯一的机会。对当时的广州本田来说，广州汽车工业第二个合资项目必须要吸取广标失败的一点一滴的经验和教训。

　　在分析标致退出羊城的教训时，时任广州汽车办副主任的胡象生总结了十点：

　　一.资本结构的不合理，投资力度小。

　　二.车型落后，后续产品跟不上，这是广标陷入困境的致命伤。

　　三.质量不稳定，毛病多，经常要维修。

　　四.：国产化慢，配件贵。

　　五.销售体制不合理。

　　六.售后服务水平低，维修网点少。

　　七.法标战略的失误。

　　八.广标公司的管理跟不上。

　　九.领导力量投入的强度还不够，专业人才缺乏。

　　十.争取广东省政府和有关部门的支持不够。

　　对于之前的广州标致几大股东协调的难题教训，当时的广州市政府副秘书长、汽车办主任（现广汽集团董事长）张房有对这一不合理的股比结构所造成的危害也刻骨铭心：

　　他回忆说：“跑一笔贷款，得5家股东都签字担保，一圈转下来，往往费时半年。实际上，多是广州方面单独担保。为什么我们没走破产的路子？破产就是破我们自己呀！”

　　当时，广州标致股权不合理的更大弊端体现在：法标只有22％的股权，所以他们不把利益的来源重点寄托在股权收益上。最终导致了产品不能及时改进，对国产化也不积极应对，一味地强调和要求CKD进口的数量。然而，广州本田自成立之初，就直接采取了50∶50股比模式。这改变了以往广标多个中小股东构成的不合理资本结构和投资力度问题。谈到当时本田和广汽中日双方合资时，张房有也总结说：在这种模式下，广汽的合资企业中外方没有强弱之分，都是在均衡管理中发展。

　　“这也是我们交了‘昂贵的学费’才学到的。”张房有说。

　　“因为当年广州与标致合作非常失败的一条教训就是没有均衡的利益分享和风险共担机制以及企业管理机制，以至于股东都在合资企业赚利益，而不是以合资企业的发展和利益为最高利益。

　　后来，在广州本田里，中国人和日本人在管理理念、管理体制和运行机制上坚持“以合资企业的利益为最高利益”、“重大决策事项实行中外双方联签制”、“产品引进与世界同步”。共担风险、共享利益、共谋发展的中日双方最终心向合资企业本身，而非各自双方。

　　“为什么广州本田这么成功？我认为是因为它在这一点上做得很好。一开始，就建了一套很好的决策经营机制。”李少说，这个做好了就成功了一半。

　　首创“联签决策机制”，企业大事共同决策

　　“联签决策机制”——这是广州本田首创的决策经营机制。

　　这个制度的问世，使得广州本田这个新的企业不会像国内有些合资企业一样，由外方说了算。

　　简单说就是指，凡事要中日双方签字，才能最终生效。

　　所有企业的重大问题实行层级的联签决策机制，层层上报，从部一级到总经理一级，重大问题单方说了不算。包括国产化、采购、引进、消化、对外所签定的合同、员工的薪酬、企业的发展计划、对外的所有合同，都必须要双方来签署。

　　尤其重要的是：这个机制从上自下地延伸到各个部门。以各个部门的正部长、副部长权责举例说，尽管正部长是日本人，副部长是中国人。但是事实上正、负之间并没有太大的级别区别，中国人和日本人的权限基本上是一样的，决定一些事情的时候都是对等的。

　　广州本田这几年的机制得到中央政府的高度认同和业内的高度评价。时任广州本田第一任执行副总经理，现任广汽集团总经理陆志峰（兼广州本田董事长）是主导创建这一联签决策机制的主要负责人，对于“联签决策机制”深有感触。

　　他说，在现在的汽车行业里、国家主管部门都认同广州的做法。广州在合资企业的管理架构的设计，管理模式的设计，以及在实现的过程中不断的提高，这是广州成功的重要原因。这也是广州、广汽发展那么快，效果那么好，管理那么畅顺的重要原因。

　　起步就与世界同步，推出最先进车型

1999年3月26日，第一辆雅阁下线。

2003年1月15日，第七代雅阁下线。

2003年9月28日，飞度上市。

2004年2月28日，新奥德赛下线。

2006年3月29日，思迪下线。

2007年11月19日，第八代雅阁在广州车展上发布。

　　起步，就和世界同步！为了改变原标致车型落后的产品导入战略，广州本田直接导入了本田在全球同步的战略车型——雅阁，当年雅阁轿车是在北美刚刚上市的最新98款。

　　这是国内第一家导入全球同步的战略车型，后来也就是雅阁的全球同步的导入模式，也逐一地改变了国内各个厂家的车型战略技术。在当时的几大企业中，上海大众导入的是桑塔纳,神龙导入的是富康,广州标致导入的是标致505。这些车型几乎是在国外淘汰已久的“老掉牙”车型。

　　与之鲜明对比的是：广州本田导入了奥德赛、飞度、思迪，这些都是本田全球同步的最先进车型。在当年最艰辛的广州标致工厂改造期间，广本花了9个多月时间就把350多项工程全部完成。如今回过头来看，单从工程改造上看，这不仅创造了速度上的奇迹，也是工程改造节省投资的典范。当时，整个改造总投资只花了约5亿元，工厂便迅速形成了年产3万辆雅阁轿车的产能，与国内同类企业相比，改造时间和总投资都节省了50％以上。

　　没有建新厂，不铺新摊子，盘活了存量资产，卸下了近30亿元包袱。

　　在工厂、车型、销售、售后、沟通、战略等各方面要素集成之后，广州本田开始了一条从3万辆到5万辆，再到12万辆、24万辆、36万辆的跨越式发展路径。

　　翻开广州本田成长的路线图，1998年重组完成，1999年正式投产，2000年的广州本田便已开始盈利了。

　　在这个成长的路线图中，雅阁，最长曾连续19个月位列中高级轿车市场销量第一。

　　“广本现象”、“广本神话”在业内引起震动。

　　首创4S店销售模式引业界效仿

1999年3月26日，广本第一家4S店签约，这也是中国第一家汽车4S店。

　　广州本田在全国首创的4S销售模式[集整车销售(Sale)、零配件(Sparepart)、售后服务(Service)、信息反馈(Survey)四种功能于一体]，为广州本田的发展立下了功劳。至今，国内大体上的汽车销售模式仍“COPY”的是广本的4S模式。

　　从1993年当技术工，如今转型做广州本田芳村店总经理的严建荣说，“十几年的从业经验也算是个广州汽车十年发展的见证人。”

　　在他看来，广州的汽车销售经历了之前的政府指导供需、1996年起的大汽车卖场、1999年广州本田4S销售模式三个大阶段。在2000年后，其他品牌汽车经销商纷纷效仿，一时间，4S店如雨后春笋般地遍布广州乃至全国各个角落，这也带动了各个区域汽车销售的成长，并吸引了众多年轻人加入到汽车下游产业中来。

　　广汽集团的领导谈到广本的盈利能力时说，从广州本田初始盈利起，便没有再向股东要一分钱了。此后的广本，靠的是自己的盈利再投入。

　　这也就是业界此后一直津津乐道的模式。一种区别于上海通用的大投入、大产出的汽车投资发展模式——“滚动式发展模式”。

　　李少说：“让广州汽车值得骄傲的是：广本从一投产到2005年上半年，一直都供不应求。”

　　从那一刻开始，外界对广州的认识就逐步改变了，国际上的投资者对广州汽车工业的认识也发生了改变。再后来，才有了日产、丰田的进来。

　　回忆起广州标致和广州本田两大项目的不同历史命运时，作为如今广汽集团副总经理的李少，他至今时常在想一个问题。

　　为什么从广州标致到广州本田，同样一个工厂，同样一批人，同样的设施、两者的命运却截然相反？

　　李少说，“终究是一些管理经验、管理方法、产品技术和质量，还有一些主要领导起到了决定性作用。”

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