专访 萱岛幸久的汽车心得

　　作为一个“老日产人”，萱岛幸久对于日产汽车的海外创业史、雷诺-日产的融和史等具有更深刻的体会，他所提供的经验和建议对国内汽车企业也更有借鉴性

　　来源：汽车人杂志  作者：管宏业

　　同他那个年代的男孩子一样，萱岛幸久少年时的梦想就是能够拥有一辆日产Skyline跑车，“如果说有一辆汽车能被冠以‘战神’的称号，那肯定非Skyline莫属。”谈起自己儿时的梦想，年已不惑的萱岛仍然一脸兴奋。

　　正是少年时对汽车强烈的兴趣以及对自己心目中dream car的痴迷，萱岛幸久从庆应大学毕业后就毫不犹豫地加入了日产汽车公司。“日产在日本有辉煌的汽车运动历史，同时品牌号召力很强，大学毕业能够加入日产，我想我是幸运的。

　　如今，这个在日产已工作31年的“老”汽车人，早已过了听到马达轰鸣就全身热血沸腾的年纪，自从担任日产（中国）有限公司董事总经理之后，萱岛的兴奋点发生了转移，他将精力投身于年轻时从未想过的一个地方——中国。在中国，萱岛感受到一种“从未如此强烈向上生长的力量”。

　　在萱岛看来，相比日本，“中国市场不仅规模比日本大得多，而且发展也快得多”。2007年，中国大约有52款新车型投放市场，相当于每个星期都有新车型，创下了历史新高。“每个星期市场都在变。”萱岛感叹道，这么快的速度是他从未经历过的。

　　当国内市场成熟到一定程度时，本土车商势必向海外寻求突破，正所谓从量变到质变，发达国家汽车产业轨迹大多如此。“日本汽车业也正是从批量出口开始迎来突破性发展。”萱岛说道，在他看来，眼下中国汽车业也到了这样一个转折关口。

　　从量变到质变

　　1977年，大学毕业的萱岛幸久进入日产汽车公司。刚一加入公司的他，就被分配在海外事业部，从事汽车出口业务。那时候，火爆的汽车出口成为日本经济鼎盛时期的标志，1980年，日本取代美国成为全球最大汽车生产国。

　　比美国、德国这些发达汽车国家更明显的是，海外市场历来都是日系企业的重中之重。由于本土市场饱和，数十年来，日本车企的出口产量和在海外市场生产销售的数量，远远大于在日本本土生产和销售的数量。2007年，全部日系汽车企业销量总和超过1500万辆，但日本国内汽车销量不过为600万辆左右。 据萱岛介绍，上世纪60年代后，同其他日系车企一样，日产把出口作为企业发展的支柱，而事实上，从日产1933年正式成立还在用DATSUN的品牌时，日产就开始有了出口业务。

　　经过近40年的努力，出口和海外本地化生产已成为日产事业的重心。2007年，日产全球销售汽车367.55万辆，同比增长5.7%。其中在日本国内的销售仅110万辆左右，出口海外的以及在海外现地生产的产品，则占去了2／3以上的份额。

　　但与30年前相比，日产的生产结构已经发生了很大转变。企业不再坚持将出口作为事业的惟一核心，而是顺应时代要求，根据不同市场环境，采取与出口市场相适应的经营策略，将在海外现地生产作为事业发展的新重点。

　　最初的海外建厂是在1955年，日产与中国台湾省裕隆公司合作生产，开启了海外工厂生产的序幕。对此萱岛颇为自豪：“日产不仅出口产品，而且是最早向海外输出生产线的日系公司之一。”

　　目前，日产已在全球18个国家设立了27家工厂，在日本本土保留有横滨、枥木、九州、追滨和座间5家工厂。此外，日产汽车还在全球拥有4个研发中心，其中一个就设立在中国。

　　“东风是很好的合作伙伴” 2003年，日产与东风集团组建了迄今为止国内最大的合资企业——东风有限汽车公司，如今4年过去了，个中经历，萱岛感慨颇多。他坦言，与东风组建合资公司，是自己从事中国业务7年来感触最深的一件事，“万事开头难，合资最开始当然也比较艰辛，但好在经过双方努力，目前进展还是不错的。”

　　由于中国汽车产业政策的相关规定，东风有限是一家股权对等（50：50）的合资企业，这是与日产在全球其他17个国家和地区的26家独资工厂最大的不同，也让日产在初期的经营决策中受到了一些“牵制”。对此萱岛认为，中国政府的相关法规应该遵守，没有人可以违背，日产需要转变在其他海外市场的传统思路。更何况，在中国成立合资公司，对于日产的中国战略布局有着绝对利好的一面，也是多数跨国巨头抢占中国市场的必行之路。

　　“东风是一个很好的合作伙伴，基础深厚，拥有很强的技术实力和政府公关能力，如果没有东风，日产在中国不会发展得这么快。” 萱岛对《汽车人》肯定了中方合作伙伴对日产中国事业的帮助。

　　雷诺-日产基因再造

　　如果说与东风集团的合资，改变的只是日产在中国的生存状态，那日产与雷诺的结盟则使日产在全球都经历了一场脱胎换骨。

　　根据雷诺-日产日前发布的2007年度全球销售业绩，两家企业全球总销量达616万辆，同比增长4.2%，再次创下历史最高纪录。其中雷诺销售了248.44万辆，日产销售367.55万辆，目前，雷诺-日产联盟在全球汽车市场上的份额约为9.1%，为全球第五大汽车制造商，仅次于通用、丰田、福特和大众。

　　与雷诺的联盟，萱岛认为对日产的“影响相当巨大”。从1999年结成战略联盟开始，日产实施的一系列战略规划——复兴计划、180计划、增值计划等，都在形态上改变了日产很多，当然，作为企业经营最核心的品牌理念，日产并没有任何改变。

　　对于业界评论雷诺-日产是“汽车界合作最成功的范例”，萱岛坦然接受。事实也是如此。纵观全球车业合作案例，无论是戴姆勒和克莱斯勒，还是通用与菲亚特，没有任何一对联盟能像雷诺-日产这样取得双赢结局。萱岛认为，“跨文化管理和共享资源”，是雷诺-日产成功的两大重要因素。 具体而言，雷诺是国有控股西方贵族式企业，日产是以独立保守著称的东方公司，二者都拥有太多的旧有习俗，其间强大的排斥力更远大于同属西方文化的戴姆勒和克莱斯勒、通用和菲亚特，如何在不同的价值文化体系中做到融和互信，则成为雷诺和日产合作的关键。

　　在萱岛看来，无论是合作还是合资，都不可避免涉及跨文化管理问题，来自不同文化体系的两个企业在一起，文化融合远比经济联合困难很多，日产和雷诺结盟初期也存在这方面问题。如果不能解决文化冲突问题，合作能否成功，甚至合作持续多久都无从谈起。“取得相互理解是合作的前提，在理解的基础上制定共同遵守的原则、制度和方法。” 萱岛说，“无论是日产还是雷诺，双方都明确了共同发展、求得双赢的目标，相互尊重对方的文化，并加强相互沟通，用沟通协调解决合作中出现的问题。”

　　当然，考虑到日产和雷诺的结盟深入到了战略层面，只靠互相了解和学习还不够，很多时候需要一起工作、一起决策，这个时候，恰当的组织结构、工作方法和分配都尤为重要。“雷诺-日产联盟一条值得借鉴的成功经验在于，我们成立了CCT（跨职能小组），在削减成本、流程再造等重要问题上，双方共同派代表，寻找解决问题的方法。”萱岛补充道。

　　CCT小组在很大程度上促进了雷诺和日产间的资源共享，双方可以分享好的工作方法、成功的经验，不仅互补，而且是相互学习的对象。举例来说，日产长于执行、雷诺长于战略。日产在生产管理和质量控制方面有较强优势，它在全球192个国家和地区有分支机构、有领先世界的制造系统、在发动机和传输系统等领域保持领先等，而雷诺在终端销售、零部件采购和物流控制上做得很好。正因为这样，双方优势结合，资源共享，成就了最成功的汽车业合作范例。

　　英菲尼迪的机会

　　2008年，萱岛幸久在中国的工作职能发生了一些转变，由于日产（中国）有限公司将日产品牌的进口车全部委托东风有限销售，因此，今后日产中国将只专注于英菲尼迪单一品牌，日产对于英菲尼迪的投入可见一斑。

　　在所有高档车品牌里，英菲尼迪是来到中国市场最晚的一个。尽管如此，萱岛幸久仍然对英菲尼迪抱有强烈的信心：“虽然中国整体车市增长速度开始放平缓，但高档车市场成长迅速，我相信高档车市场增长率比整体车市增幅还要快一些。”

　　油价依然在涨，环保人士的呼吁更加苦口婆心，但2007年，大排量高档车的增长幅度仍然保持旺盛的势头。其中，奥迪品牌国产加进口总销量突破10万辆大关，宝马总销量也超过5万辆，就连纯进口的雷克萨斯销量估计也已经突破2.5万辆，猛飚急涨的豪车销量为蓬勃的中国经济做出了最好的注脚。

　　根据发达国家销量比例统计，高档车在整个汽车市场上的比重大概在8％左右，按照中国千万辆级市场推算，中国高档车市场也大概应该在80万辆级水平。

　　2007年，除了上述提到的几个品牌和沃尔沃外，其他高档品牌凯迪拉克、萨博和讴歌等销量都不足1万辆，国内高档车总销量仍不到30万辆，面对一个近50万辆的市场空间，任何一个高档车品牌都不能不心动。这也让萱岛看到了固有市场格局中英菲尼迪依然可以进入的空隙。

　　萱岛承认，中国消费者偏爱德国高档品牌，但他认为那是因为德国车进入中国时间较早。据他观察，中国高档车市场基数增大后，换车的消费者和新贵们并不满足于一个类型品牌，这对英菲尼迪之类的新品牌提供了契机。“在这种情况下，不管是英菲尼迪还是其他品牌的高档车，都会拿到自己的份额。” 萱岛说道。

　　市场证明了萱岛有理由乐观。尽管登陆国内不足半年，但英菲尼迪开局不错。据北京运通英菲尼迪4S店数据，在最初销售的一个月内，英菲尼迪销量达到近200辆，随后每个月单店销量也稳定在近100辆。“虽然来得最晚，但这个成绩比其他两个日系品牌刚开店时都要好。”日产中国一名员工这样告诉《汽车人》，“这甚至超过了我们当初的乐观预期。”后来者有后来者的优势，起码，它可以避免前车之覆。 谈及英菲尼迪能够取得开门红的原因，萱岛并不否认吸取了另一个日系品牌教训，但他总结说，更主要因素在于英菲尼迪拥有优质的产品和经销商，而这正是维护消费者对日产信心的重要法宝。 良好的开局加大了日产继续投入的决心，萱岛自信：“在已经引入的G、M和FX系列的基础上，2008年英菲尼迪在中国的产品线还将继续拉长。”

　　虽然曾有人评论，英菲尼迪诞生于北美，成功在北美，在中国初来乍到，短期内难有建树，但萱岛并不认同，他这样告诉《汽车人》：“北美和中国有极大的相似性，二者都市场广阔，最关键的是这两个区域都属于多元的开放市场，消费者都乐意接受更好的产品，如果能在北美成功，在中国当然也可以。” 事实上，英菲尼迪已在一定程度上摆脱了专属北美的烙印。除了美国和加拿大之外，在中东、俄罗斯和韩国，随处都可见英菲尼迪的身影，正如萱岛所言：“日产的战略目标绝不是把它作为一个区域品牌，而是将其打造为具有全球影响力的高档品牌。”

　　日产之于中国启示

　　随着中国市场日渐成熟，国内本土车企同样面临40年前日产的难题：如何走向海外？萱岛结合日产的经验，谈了自己的看法：“要想在世界立足，在全球都有所作为，还是必须提高品牌知名度和美誉度，获得不同国家和地区市场的认同和好评，这对于任何一个外来品牌，都不是一件容易的事。”

　　要想做到这一点，必须克服两个难题。首先，外来品牌必须清楚地知道，自己对目标市场了解到底有多少？进入新的市场，引入一个新品牌，必须做好产品规划和市场调研，了解即将投资的市场和消费者。日后这个新产品能否成功，发展的空间有多大，都建立在对市场了解的基础上。

　　“为了做到这点，最关键的地方在于充分展现自己，把自己的优势表现出来，作为一个外来者，到底是产品好还是服务好？让当地市场尽早了解你的优势，这样能够加快融入的速度。其次，如何建设经销商网络也是非常重要的一环。” 萱岛说。

　　建立品牌美誉度也是外来品牌非常重要的任务，当然，这是一个非常漫长的过程。“品牌的力量来自于消费者，只有赢得顾客好评才是好的商品。” 萱岛表示，日产目前在中国仍处于建设品牌美誉度的过程中，当然对任何企业而言，这都是一个贯穿始终的使命。

　　雷诺-日产合作成功的经验，同样也适用于国内企业。针对国内正在涌动的兼并重组潮，萱岛善意提醒说，两个企业间的重组，在一般人看来也许就是互换股权、共享平台、更换产品等经济行为，这固然不错，但如果不能做到文化融和，改变人员的思维和行为，重梳管理体系，重建经营模式，那就难言成功。

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