东风本田5年跨越式发展书写历史奇迹

　　人们总是津津乐道于历史上那些以少胜多、以弱胜强的典故。2500年前，斯巴达300勇士力敌2万波斯大军；1800年前，孙刘联兵决胜曹魏于赤壁。

这些“弱者”之所以能够吸引人们经久不衰的敬意和推崇，大概是因为他们能够打破常规，用智慧和勇气鼓舞后世人。

　　即使不与那些历史悠久、规模庞大的通用、大众在华合资企业相比，东风本田在国内车企中都算是一个小字辈。迟至2003年才成立，投产时竟然都没有轿车生产资格，车型单薄只有两款……但就是这样一个“小”企业，却在与巨无霸对手的抗衡中，销量、口碑节节攀升，上演了一场当代汽车以小搏大的启示录。

　　5年创业路

　　英雄不问出处，虽然如此，站在成立5年的关口，往事如烟，回想起东风本田的发展历程，仍然让人唏嘘不已。7月16日，东风本田成立5周年纪念日暨思域纪念版上市会上，记者遇到了东风本田执行副总经理刘裕和。望着自己一手锻造起来的企业，刘裕和饱含深情地说道：“今天是个永志难忘的日子，我们从5年前的‘4个没有企业’——没有轿车生产资格，没有上轿车目录，没有销售网络，没有整车经验——经过5年的艰难创业，快速成长，后来居上，从‘名 不见经传’，已经成为SUV和中级车两个细分市场的主流品牌。”

　　从一个初期没有资质的小厂，以一款SUV车型起家，东风本田仅用不到5年时间，就完成了其他汽车企业需要更长时间才能走完的道路，第一年实现销量1万辆，第二年为2.6万辆，第三年为6.3万辆，第四年则为12.7万辆，连续3年销量增幅超过100%，数倍于行业平均增幅。“东风本田用5年时间迎来了30万辆的下线，并实现了销量大于产能，相当不容易。”刘裕和表示。

　　根据权威测评机构AC尼尔森2008年品牌调研，东风本田的品牌价值在中级车和SUV市场上居于首位，已经步入中国汽车品牌第一阵营。

　　尽管取得了不小的成绩，刘裕和仍然对未来保持谨慎。“正如温家宝总理所言，今年恐怕是中国经济最困难的一年。作为企业经营者，我们确实也感到不小压力。”刘裕和说道。

　　“原材料成本都在涨，从国家经济数据来看，CPI、PPI长期以来也居高不下，行业面临通胀压力。惟独相反的是汽车业，消费者预期降价，竞争又如此激烈。怎么办？惟有内部消化，降低成本，才能不把成本压力转嫁至消费者。”

　　虽然刘裕和没有明言，但在他看来，目前国内车市已经存在“过度竞争”的趋势。疯狂上产能是一个表象，另一方面，如潮水般涌入的新车型也让竞争变得更加激烈和疯狂，对“新车”的盲目推崇，使国内车市竞争陷入某种误区。

　　“每年汽车公司都会推出新车型，这恐怕会带来两方面负面后果。一方面，过多的新车使消费者产生审美疲劳，新车的生命旺盛周期越来越短；另一方面，部分企业把过多精力放在推新车上，导致在别的方向上做的功课不够，从而顾此失彼。”刘裕和说道。

　　相形之下，东风本田在产品策略上有自己的独特方式，奉行的是“少而精”的原则。产品虽然种类不多，但每款产品都是“精耕细作”，成为市场上热销的精品。“不做则已，要做就一定要做到细分市场的前3位。”刘裕和表示。

　　成功无侥幸

　　从原先一个不起眼的“小”企业，5年时间即成长为车界主流，有人羡慕，有人不解，是运气眷顾，还是机会使然？“如果说东风本田到现在取得了一些成功，我觉得其中断无侥幸可言。销量连续3年增幅超过100%，这肯定不是偶然。其中的原因在于，经过这些年来市场竞争的撞击和历练，东风本田渐渐聪明起来，学会了贴合市场搏击。” 刘裕和说道。

　　要想赢得市场认可，首先必须要有消费者认同的产品力，并辅之以有贴合市场的营销。如何将产品更可能地贴近市场，正是东风本田5年来孜孜以求的目标。

　　曾经有舆论认为，目前东本热销归结为超强产品竞争力。但实际上，思域和CR-V在起步阶段，做得都异常艰苦。先期上市的CR-V作为一款非主流的SUV产品，很难赢得市场太大关注；思域也曾经因为产品理念超前而度过一段慢热期。

　　正是在这种不利情况下，东本硬是将非主流产品做成了主流。CR-V持续稳居中高级车SUV销售冠军，思域也从开始的每月销量4000辆提升到7000辆以上水平。没有后期努力，不可能取得如此成就。

　　如果说富含竞争力的产品体现了企业发展的硬实力，那么刘裕和更加看重的是表面之外的软实力。其中让刘裕和最为得意的是东本独有的产销联动制。

　　所谓产销联动制，准确来说是以市场为导向的紧凑型产销联动体制。“2007年东本实现了124％的产出与资源比，全年以12．7万的产销超出了12万辆的产能，而人员配备和其他资源配置都低于12万辆，通过挖掘内部潜力和适度加班补足能力的缺口，自然在成本上形成了竞争力。”在有限的产能中挑战销量极限，以小搏大，可谓赢得精妙。

　　好的产品模型，并不一定代表着产品力。形成有效产品力，还必须保证良好的品质，也就是东本所看重的QCD（品质控制力）。据调查，与同级别相比，东本的新车品质在过去两年分别取得第一名和第二名的高分。一个年轻企业，击倒历史长得多的老牌企业，从中可以看出东风本田在提高产品品质上做的努力。

　　产销联动，区域管理和营销也要一起动起来。从初期没有自己的销售网络，到今年年底东本将发展到230家经销商，东本按照本田所追求的“三个喜悦”原则——购买的喜悦、销售的喜悦和创新的喜悦原则，在当今厂家/经销商矛盾渐显的情况下，取得了厂商双赢的结果。

　　究其原因，得益于东本坚持的区域管理和营销的联动机制。刘裕和表示：“对网络的发展我们把握的是店数与服务、销量的平衡，同时二三线城市将是我们下一步更多关注的区域。” 在各地经销店联席会的组织和协调下，各店在区域市场、价格、营销活动等方面统一联动、避免内耗，产生整体合力效应，从而提高各个经销店的收益，同时提升品牌形象，最终形成强悍的网络战斗力。

　　2007年，据J．D．Power评价，东风本田网络内经销店的销售满意度 SSI位居行业第二，客户满意度CSI位居第八，同比都取得大幅提升。

　　2008年年中，当经销商库存压力成为行业关注焦点时，东本经销商却表现得颇为轻松。东风本田鑫伯隆销售店经理张峰告诉记者，东本实行精细化库存管理，对经销商按合理的库存发货，非常得人心。东本不采取压库销售的办法，使经销商营销与库存管理形成良性循环。

　　产销联动、着重品质、与经销商共赢，这些正是东本5年来的心得，看似道理简单，实则知易行难。

[1] [2] [下一页]