一汽丰田 五年成就未来 逆市做大市场

　　从诞生起始它就具有胸怀天下的雄心和潜质，5年时间不过是拉近了它与目标的距离。它对行销全球的丰田生产方式做出完美本地化注解；它在实战中打造出具有中国特色的营销理论和价值体系；它用行动诠释了团队和谐与合资模板。

　　并不是所有的企业都有这么幸运，从出生起始，它就站在巨人的肩膀上，具备比别人看得更远、跳得更高的基因和潜质。随着时间推移，“小巨人”逐渐长大，它也越来越多呈现出行业领导者指点江山的气质和实力。

　　一汽丰田汽车公司正是这样一个幸运儿。5年前当它成立时，全世界的汽车公司都感到了一丝紧张。因为它的成立标志着，全球最具实力的丰田汽车公司和中国最大的一汽集团携手走到了一起。没有人会怀疑，两个汽车领域顶尖高手的结合，将会改写中国汽车业的进程和力量格局。

　　事实正如人们预期的轨迹发展。从2002年10月第一款车型威驰轿车正式下线开始，截至2008年9月1日,一汽丰田汽车公司累计生产汽车总量已达100万辆。其中从2003年至2007年，一汽丰田销量分别达到5.2万辆、8.3万辆、15.6万辆、22万辆和28.1万辆，实现指数级增长。2008年1至9月份，一汽丰田销量超过去年销量总和，达到283464辆，同比增长51%。

　　销量跃进的同时，一汽丰田在国内车企排名也快速攀升，截至今年9月份，5年前白手起家的一汽丰田新车出厂数在国内车企内排名已上升至第4位，乘用车市场占有率达到6.5%，提前达到并超过年初制定的6.3%事业目标。

　　对一个刚满5岁的婴儿强加以成人标准要求，似乎不合情理。但在复杂多变、竞争几近白热化的中国市场，一汽丰田与比它年长得多的前辈企业竞争中，不但毫不畏惧，并且丝毫不落下风，达到甚至超出成立之初人们对它的期许。也正是在一步一个脚印的默默耕耘下，一汽丰田用5年时间完成了对品牌、产品、网络、服务的规划布局，从而使企业影响力和竞争力达到行业领军者的高度。

　　面对成绩，一汽丰田汽车销售有限公司常务副总经理王法长谦虚地表示：“虽然今年国内汽车业遭遇了一些困境，但一汽丰田凭借强大的产品力和营销力，依然取得了迅猛增长和新突破。我们的终极目标是在长跑中获胜，做汽车业界的长跑冠军。”

　　打造和谐团队

　　如果将两个企业的合资比作是一个跨国婚姻，小两口在结婚之初，总难免有磕磕碰碰。同所有合资企业一样，成立之初的一汽丰田面临的最大问题也是：如何在两个母体优良基因的基础上汲取、学习甚至碰撞，从而成为一个更强有力的新生命体。

　　所不同的是，只不过现在回过头来观察，一汽丰田中外双方的磨合时间和碰撞阵痛，与其他合资企业相比都要少得多。

　　回顾起融合的历程，作为中方负责人，王法长感慨颇多。他认为，一汽和丰田结合在一起，合资之初确实面临不少压力。作为中方主体的一汽集团，是国内成立最早也是最大的汽车企业，对中国汽车运行情况了解最深最透。一汽成立50几年来，有它深厚的文化，而且现在也正在为中国的自主品牌发展辛勤耕耘，踏踏实实地做工作。来自日方的丰田公司，在世界上也是非常强势的公司，特别是它的销售，更有独到之处。一汽和丰田的强强合作，确实体现出各自的优势。

　　但这样两个有着荣耀历史、内涵气质各不相同的强势企业结合在一起，免不了有文化上的差异和观念上的冲突，合作之初的碰撞冲突亦在所难免。“但即使工作中有不同的地方，通过交流还是很快能形成共识。因为我们双方都是在为合资公司的利益和发展工作，这是我们能够融合的最大动力和原则。”王法长回顾道。

　　更主要的是，文化背景、管理体制不相同的一汽和丰田，实际上在对品质的追求以及相关现代企业生产经营管理的本质上却有很多相通之处。一位来自一汽、现任一汽丰田的中层经理告诉记者：“在保证产品质量方面，双方有着一致的认同和追求。在不断改进提升质量的可靠性上，双方配合也相当默契。”

　　曾经多次赴日本考察丰田生产管理方式、现任职一汽丰田生产部要职的一位经理则认为，丰田工厂非常强调的是工人自觉的精神和管理模式，从而保证每一款车的品质。而一汽的员工同样有自我控制、自觉负责的主人翁精神，这实际上与丰田理念不谋而合。此外，在以客户需求为首要原则的经营理念上，双方也相当一致。

　　正因为有如此多相似的基因，一汽丰田成立之初，合资双方在讨论问题时也是从合资企业利益角度出发，双方坦诚相见，达成决议前可能会有争执，但一旦形成决议，双方肯定会认真执行。“不搞桌底下的动作，这是我们坚持最本质的地方。”

　　当然，在一汽丰田融合过程中，无论母体间相近的经营理念还是相似的文化内涵，只不过是合资企业的一种秉性，真正赋予新生儿的力量灵魂还在于人——企业的经营管理者。这其中，以中方王法长常务副总经理和日方毛利悟总经理为首的一汽丰田管理团队功不可没。5年来，这支队伍风雨同舟，精诚合作，为一汽丰田快速发展打下了坚实的根基。

　　对此，从谈判之初就亲历亲为，从头见证一汽丰田诞生成长的一汽丰田华北大区营销总监、销售企划部公关室室长李湘深有感触。他告诉记者，一汽丰田能够取得5年百万辆的销售业绩，很大程度上归功于一汽丰田拥有一支“很棒”的管理团队。“自成立以来，一汽丰田中日双方相互尊重，相互借鉴。中方高管积极参考丰田方的营销和渠道管理经验，包括在经销商中建立和推广协力会、试验店等；日方工作人员倾听中方的意见，发挥团队积极性，并在丰田生产方式本地化的过程中积极配合，不墨守成规，通过灵活运用，使丰田生产方式焕发出更大生命力。”李湘说道，“按照企业负责人的话来说，就是不断地‘学习、融合、拼搏、创新’，我想这样融洽的合作氛围正是合资公司发展的先决条件”。

　　创新“丰田价值”

　　在具体融合过程中，5年来一汽丰田一直在做的一件事情就是，不断地把丰田之路中国化。王法长在接受《汽车人》采访时表示：“5年来我一直想的就是，怎么能把Toyota Way中国化，并且把中国化的Toyota Way进行本店化。”

　　他解释道，构成丰田生产方式的一个核心要素就是“现地、现物”，通过不断的改善促成进步。5年合资历程，就是不断地把丰田生产方式中国化、店头化，把丰田之路落实到每一个店。同时结合本地的情况融合自己的本地文化和特点，进行本地化落实，真正中国化。

　　一汽丰田销售公司的成立本身就是一种创新。此前国内很多汽车企业都是产销一体，甚至一个生产工厂生产出来的两个品牌有着各自独立的两套销售体系。即使在日本，丰田也通过5个销售渠道进行销售。

　　在中国，一汽丰田负责销售的是在天津的两家工厂和长春、四川三地的产品，车型涵盖了皇冠、锐志、卡罗拉、花冠、威驰、柯斯达、兰德酷路泽、普锐斯等多种车型。

　　正是在如此广泛的销售领域中，力图在激烈的中国汽车竞争中找到立足点的一汽丰田创造了适用于中国的“丰田价值”。

　　“什么是丰田价值？只喊品牌形象是不现实的。只有充实它的内涵，辅以真实具体的内容，才能真正体现它的价值。”王法长说道，“在中国汽车消费市场从非理性消费阶段向理性阶段转型的过程中，我们有义务去引导用户在购车时，不是单纯地关心价格，而要更多地关心价值。”

　　在位于嘉里中心的一汽丰田办公室里，王法长自豪地向记者展示着一本名为《TEAM TOYOTA》的中文刊物。封面以“Toyota在中国——在全球经济增长最热地区成为发展最为迅速的品牌”为标题，对一汽丰田提出的“丰田价值”进行了全方位报道。在此之前，尽管丰田的精益生产模式已经广为人知并颇多效仿，但丰田对于自己的品牌内涵一直没有进行过准确描述。丰田高层已经表示，要将由一汽丰田提炼的“丰田价值”在丰田全球企业推广。

　　王法长认为，在一汽丰田的5年工作经历中，最大的收获就是将丰田的价值做了本土化提升，具体来说，可以概括为以下3点：对于汽车价值的新思维，商品力与营销力的二轮定律以及对于价值体系排序的重新认识。

　　“很多人认为，只要车好，就一定好卖；还有人认为，买车主要看性价比，其实这种看法是不完整的。在产品同质化越来越严重的市场环境下，厂家、经销商的营销力更加重要。商品力是一种硬实力，而营销力是一种软实力，有时候软实力比硬实力更重要。”

　　对于王法长而言，其营销的成功感也许不仅来源于销售业绩，而且体现其所提出的“二轮定律”营销理论上。根据摸索实践，王法长在其所著的《二轮定律》一书中提出，一个品牌在市场中的竞争力是由商品力和营销力两方面构成的。商品力和营销力是两个轮子，如果其中一个大，另一个小，可能你用了很大力气，还在原地打圈。只有当两者匹配时，企业才能向前高速发展。

　　在一汽丰田的经销店中购买产品，价格以及配置一直不是最主要的因素，安全、舒适、经济等才是最被强调的方面。而相对较低的故障率、使用成本，更高的二手车残值，特别是高质量的服务，才是一汽丰田产品价值的核心所在。

　　王法长表示：“一汽丰田要引导客户选择价值，通过对价值的宣传，让顾客认识到，一汽丰田的价格虽然不是最便宜的，但价值却是最高的，这让我们的市场价格相对来说是稳定的。”

　　按照一汽丰田的价值新思维，中国汽车消费正在转入价值主导时代。用户购车第一位的考虑应该不是价格，而是价值。价值包括5个方面：一是性价比；二是故障率；三是使用成本；四是残值；第五个应该是服务。一个成熟的消费者更应该看重价值包涵的全部内容。

　　“这一套理论在丰田内部都没有，完完全全是中国人自己的创造。”王法长自豪地告诉记者。“二轮定律”和“汽车价值论”的观点，并称为“中国式的丰田营销”。

　　在王法长《二轮定律》的推荐序言上，毛利悟评价其为“经营指南”，并且“拜托各位经销店总经理熟读这本书”。丰田层面高管对这本书也是赞不绝口，丰田公司主管中国事务的前副社长也称其为“宝典”，充分肯定了一汽丰田领导团队“丰田营销中国化”的成绩。

　　改善TPS 本地化

　　单单营销模式甚至营销理念的本土化创新，还不足以概括一汽丰田过去5年演绎的Toyota Way丰田之路。在生产制造领域，原汁原味的TPS丰田生产方式也得到了本地化提升。

　　所谓丰田生产方式，表面看来是提高企业生命力的一整套概念和方法的体系。它是丰田公司通用的制造方法，其基本思想是“彻底杜绝浪费”，涵盖其及时化（JIT）、自动化、看板方式、标准作业、精益化等等生产管理的各种理念，通过生产的整体化，追求产品制造的合理性以及品质至上的成本节约。

　　这套看似简单的生产方式，已经被全世界汽车生产商甚至非汽车企业推崇为制造业的“圣经”，记者接触到国内不少汽车企业在谈到生产管理时，也言必称丰田生产方式，甚至派人专门到一汽丰田取经学习，一时间，丰田生产方式成为制造业最热门的话题。

　　这么多年下来，那些模拟丰田生产方式，将“看板”、“安东”照搬回家的生产企业，大多没有超过丰田。与竞争对手的产品相比，一汽丰田的成品明显缺陷少、故障率低。一些参观完一汽丰田天津工厂的人很钦佩，一汽丰田生产线在所有方面并不能算是完美，但在避免内耗和浪费精力方面做得比其他公司好得多。

　　一汽丰田销售企划室翁光华告诉记者，究其原因，部分在于TPS丰田生产方式并不仅仅是一种生产方式，实际上它已经演化成一种经营哲学。这套经营哲学的最核心理念就是持续改进（Kaizen）。他说：“公司不会永远成功，必须不断努力，而持续改进的精神是正是保证公司业绩增长的一个必要条件”。

　　改善（kaizen）这个词语适用于丰田公司的一切工作：从汽车生产到产品创新，无所不包。“比如就在筹备这次活动时，我们可能会做好几个应对方案，对其中可能发生的步骤和费用都预先做一些预测，并不断进行调整修改，这样我们就能找到更适合的方法。” 翁光华表示，“持续改善”精神已经深深植入每个一汽丰田员工的思想深处。

　　但丰田生产方式也曾经在中国遭遇水土不服。中国消费者在购买大如汽车的物件时，也习惯了一手交钱一手提车的立即交货方式，对于以订单式销售、零库存、为代表的丰田模式并不习惯。同时，在价格朝令夕改的中国汽车市场，丰田所坚持的刚性价格策略，也让习惯了讨价还价的国内消费者很不适应。

　　在一汽丰田看来，这是初进入中国市场时所必须付出的代价，但它并不会因此改变自己的核心业务模式。

　　当然，一汽丰田随后在战术上做了一些积极调整，允许经销商保有少量合理库存，并希望加快经销商与销售公司、工厂之间的订单传递速度来缩短用户下订单后提车的时间，甚至改组了销售公司的组织形式，但在战略上一汽丰田仍坚持按订单生产。

　　“此前人们对于零库存存在认识误区。”毛利悟告诉记者，任何经销店都不可能完全没有库存，这也不是一个事实，实际上完全没有库存也不是理想的状态，一汽丰田经销店有一定的标准，针对这个标准考虑一个合理的库存量，在一汽丰田，理想的状态是20天的销售量。

　　用适量的产量提供给适当的经销店，这也是丰田生产方式Just in time的体现。在适量库存的情况下，客户需要多少产品，丰田就会第一时间生产多少产品。操纵生产系统按钮的正是顾客。

　　“当然，无论怎样的本土化改进或改善，都还是由人决定。这就好像人字旁的自动化，不管仪器设备多先进，人才是品质的最终保障。”一汽丰田内一位对丰田生产方式颇有研究的专家深有体会地说道。

　　变革营销?协同发力

　　参加过一汽丰田经销商大会的人大多会有这样一个体会，与其他某些厂商开会时等观众都坐定了以后厂方领导再上主席台不同的是，一汽丰田每次开会，都是由经管会成员在门口列席成两排，毛利悟和王法长分别站在对首，鼓掌欢迎大家入场。仪式虽然简单，但从中体现出的是一汽丰田对人特别是对经销商的尊重。

　　“用户第一，经销商第二，厂家第三”，在一汽丰田的价值体系中，经销商被提到次于用户甚至高于厂家的高度。

　　“客户第一”的原则没有人会否认，但是对于经销商与厂家的关系，到底如何处理则存在着显著的差异。特别是对国内汽车业稍有了解的人都知道，很多情况下，厂家和经销商并不总是处于一个对等的地位。

　　作为丰田的销售公司，一汽丰田是最直接与经销店打交道的企业。“经销店最直接接触客户和市场，市场每天的信息变化他们掌握得最清楚，所以能够把经销店做强，整个销售体系就能够做强。”王法长说。

　　“真正接触市场和用户的不是工厂的厂长，也不是研发工程师，甚至不是销售公司的老总，而是经销商，他们是我们整个营销系统最前端的力量。如果说最前端的组织没有战斗力，整个体系的能力都不能很好的发挥。”王法长从来不把经销商当成是只有依赖厂家才能生存的商人，而是把它看成是整个体系当中最重要、最前端的力量。他曾经比喻，如果说一汽丰田的营销体系是一把刀，冲击市场这把刀好钢应用在刀刃上，刀刃就是经销商。

　　每当一款新车投放市场前，一汽丰田都要对销售顾问进行例行培训，包括商品结构、商品知识、新商品的开发理念等等。在每家新店开业前，一汽丰田也会对总经理、副总经理和部长等管理人员进行专业培训。此外，一汽丰田每两个月还出版一本关于营销力的刊物，在传达营销理念的同时，通过具体案例指导经销商。

　　在一汽丰田组织架构中，针对经销商服务、指导的职能设置占据相当大的比重。一汽丰田销售公司设有经销店支援部和经销店业务部，完全围绕经销店日常经营和运行过程中的工作来进行。值得一提的是一汽丰田对于经销店的资金支持。一汽丰田先后与中国工商银行、招商银行、中信银行签订协议，一改通常的实物抵押贷款方式，经销店通过抵押一汽丰田的汽车合格证就可以贷走数千万的款项。

　　这种贷款方式并非引进自丰田，而是王法长在一汽集团工作时的发明，现在延续到了一汽丰田。

　　“提高整个营销体系的营销力和竞争力”，是王法长经常挂在嘴边的一句话，要提高体系的营销能力和竞争力，就要对经销商进行支持和扶持，通过何种方式实现？这就引出了一汽丰田经销店间的“协力会”。

　　“协力会”概念来自于美国丰田。最开始，美国“协力会”承担的是经销店联合打广告和进行促销两大职能。但现在一汽丰田的经销店协力会内容已经更加广泛，因为其增加了维护市场价格和保护区域经销店利益的职能，而成为一种独创模式。

　　“协力会”一般每月召开一次会议，协调下一个月的营销推广计划和联合推出的广告设计，甚至联合举办新产品的地区上市发布会。经销商轮流做“主席”,具体负责实施品牌计划的推广,一汽丰田大区派驻代表只是做“协力会”的协调人,让经销商自己做主,协同发展,从而提升一汽丰田经销网络的凝聚力和竞争力。

　　通过“协力会”，一汽丰田的各个经销商可以共同分享市场情报，避免恶性竞争，接受统一的培训，从而提高专业技能，扩大销路与市场。事实证明，“协力会”搞得好的地区，不仅经销店销量增加了，利润也更大。

　　重视环保?提升品牌

　　除了独到的生产方式之外，丰田还曾经以“快速的跟随者”著称。相比之下，本田是第一个冒着风险到美国设立工厂的日本汽车企业，但随后丰田在美国设立了多家工厂并获得了极大的成功。这一方面说明丰田具有后发制人的敏锐和速度，另一方面也说明丰田缺少引领潮流的锐气。

　　所有这些或褒或贬的认识，在一款名叫普锐斯的汽车进入市场后变得烟消云散。主推混合动力为新能源发展方向的丰田，成为最积极的混合动力倡导者。

　　在国内，在国家大力培育“资源节约型、环境友好型”社会和倡导节能环保汽车的前提下，节能环保也已经成为当今汽车业发展的主流，也是未来中国汽车市场发展的方向和竞争的主战场。基于上述认识，一汽丰田先行一步，向中国汽车市场投放了首款混合动力新能源汽车普锐斯。

　　2006年1月，一汽丰田普锐斯在北京正式上市，由一汽丰田赞助的“地球奖”合作项目的签字式也同时进行。国家环境保护总局副局长潘岳亲临现场，他表示，“环境保护是迫在眉睫的现实问题，一汽丰田不仅在创造金色财富，也在创造绿色财富”。

　　问世于1997年的普锐斯是世界首款量产的混合动力车，它以“Hybrid Synergy Drive”为开发理念，实现了“世界顶尖水平的低燃料消耗、低排放”和“驾驶性能的大幅提升”，完美融合了“环境”和“行驶”这两大相对立因素，成为新世纪汽车发展的新潮流。普锐斯于2000年在北美市场投放，引起了极大反响，至今全球销量已突破100万辆。如今在美国成为丰田旗下最受欢迎、最供不应求的车型。

　　但是在中国，却没有多少中国消费者愿意为环保花30万元买一辆卡罗拉尺寸的紧凑车型——这个价钱已经能够买一辆普通入门级豪华车了，一汽丰田在投放之初就似乎预测到了这点。但一汽丰田仍然积极响应国家对推动环保、节能车型号召，更重要的是，普锐斯项目并非是丰田主动之举，而是在一汽集团强烈意愿下推动的。2006年年底，普锐斯一进入市场就引起了业界高度关注，并掀起了中国汽车界一轮混合动力热。

　　但在政府对环保动力车给予的相关优惠政策和国人对其认识尚不完全充分的情况下，普锐斯的中国之路注定走得不平坦。

　　在没有政策优惠以及成本过高的情况下，普锐斯处于一种叫好不叫座的尴尬局面，一年的销量甚至不足明星车型卡罗拉一个星期的销量。

　　“普锐斯的社会意义远远大于它的市场意义。”王法长承认现阶段普锐斯销量还不如人意，但他认为，在普锐斯的带动下，现在国内别的厂家也导入了混合动力车型，这个队伍还在不断扩大，这对提高整个社会对混合动力车的认知度、整个社会对环保的认知度都有好处。“混合动力车进入每个国家的时候都会出现培育过程，中国区域的成长还是比较好的，对我们来说，普锐斯体现了一汽丰田节能环保的理念，我相信普锐斯销量的上涨只是时间的问题。”

　　在毛利悟看来，普锐斯的上市带来了全新的汽车价值观念。作为一款先进的环保车型，中国消费者要想完全接受它还需要一定的时间，因此，一汽丰田把绝大部分精力用在了普及环保理念的公益事业上，以使越来越多的消费者意识到，汽车消费应是社会责任感和环保意识的体现。

　　业内人士认为，普锐斯在中国推出的意义在于：由跨国集团和国内大型制造企业，从引进新的环保战略车型出发和技术优势出发，倡导了国家对于战略环保能源产业的重视。

　　管理学之父德鲁克曾经说：“企业存在的惟一目的，不是获取利润，而是创造顾客。” 放弃眼前既得利益，着眼未来，体现出一汽丰田的高瞻远瞩。

　　造车育人?诚信为道

　　在不断完善和丰富产品线、持续改善生产方式的同时，一汽丰田非常看重人的因素对于企业长远发展的影响，致力于培育基层人才，为一汽丰田系甚至国内其他企业培养了大批实用型人才。

　　“TOYOTA-WAY ”和T-TEP 项目学校合作是一汽丰田特色的服务技术培训体制。T-TEP（TOYOTA-Technical Education Program）项目就是服务于丰田人力资源开发体系的基础。自1994年引入中国以来，通过与国内汽车职业院校合作，不仅为一汽丰田经销店输送了大批优秀技术员工，而且有力地推动了职业教育的水平。按照计划，一汽丰田将与全国40所汽车职业院校合作建立“T-TEP”教学班，现在已经建立了27个。

　　对于T-TEP项目大规模的投入，体现出一汽丰田“专业对车、诚意待人”的服务理念，显示了其追求“用户满意度第一”的理念。对此，教育部、交通部等相关领导对一汽丰田为中国汽车业发展所做的贡献进行了充分肯定，并高度评价了这种“校企合作”的成功模式。

　　至今为止，在整个一汽丰田超过8000名的汽修工人中，从T-TEP学校毕业的汽修工人已经超过25%。

　　此外，一汽丰田还通过丰田服务技能大赛，以切实强化销售顾问的服务意识，并将《一汽丰田经销店销售业务标准——SSP》作为重要的考核内容，在调动技工人才积极性同时，提升用户满意度，提高签约订车率。

　　目前，国内汽车4S店的销售人员目前流失率很高，专家分析，其症结就在于轻视汽车销售中的“学问”，导致员工对该项事业的忠诚度不高，不能完成由“自然人”到“职业人”的转变。一汽丰田一位高管表示，举办专项销售技能大赛，是一汽丰田自主创新的一种人才培育模式，此举在丰田的全球销售体系内，也具有超前的创新性。由于措施得当，在此背景下，一汽丰田的人才流失率远低于行业平均水平。

　　“一汽丰田非常重视自下而上的管理模式，尊重员工尤其是一线员工的作用，并且致力于激发他们的能力和热情。”一位业内专家对一汽丰田的培训体系印象深刻，他说道：“在国内业界，一汽丰田不仅出汽车，也出人才。”

　　可以说，一汽丰田举办的销售技能大赛不仅是单纯提升销售人员对顾客成交率的技能竞技，更是对整个销售过程中服务品质的全面考核，是对“造车先育人”理念的真正诠释。

　　对于培训的作用，王法长做过一个非常生动的比喻，汽车维修好比医院，如果病人去看病，医生误诊，那么不管医生态度怎么好，病人也不会满意。因此，对于一汽丰田的经销商来讲，仅仅做到情感方面的满意是不够的，更要提倡诚信服务。

　　王法长很自豪地表示，一汽丰田的有一个口号叫做“诚信为道，建百年老店”，“所谓诚信，它的内涵包括两方面：既要有诚意待人的感情诉求，又要有专业对车诚信能力的表述。这是一汽丰田区别于其他服务品牌的不同之处。只有这样，才能达到最终的信赖感。”王法长说。

　　一位一汽丰田高层向《汽车人》解释，他们之所以下大力气如此投入人才培养、服务销售技能大赛之类的举动，就是为了培养经销店及员工的“主人翁精神”。“我们希望每个人都能体会到自我价值和自我成就的感觉，尊重每个人的专业长处，并最终凝聚成一种尊重合作的企业文化。”

　　诠释“好车”标准

　　一汽丰田国产初期，一个难以回避的难题摆在一汽丰田人面前，那就是刚刚迈入汽车社会的国人对汽车认识还停留在很不完善的阶段。那时候，人们判断汽车好坏的标准就是看大小，大车就是好车；安全不安全就是看铁皮薄厚，铁皮厚就安全。不巧的是，以节能、舒适、环保的一汽丰田产品不仅与大沾不上边，铁皮厚度在以厚取胜的消费观念中也不占上风。

　　如何使消费者对汽车安全性有更深入的了解，一汽丰田在这份方面着实下了不少功夫。

　　2006年2月17日，一汽丰田在天津中国汽车技术研究中心进行了REIZ锐志的正面偏置碰撞试验，这就是有名的“津门第一撞”。

　　这是一场比欧洲NCAP标准更为严格的正面偏置碰撞试验。试验中，一辆锐志轿车以时速64公里向目标物撞去，瞬间车头变形，气囊爆开，而驾驶舱完好无损，所有车门都能轻易打开。王法长介绍，这是丰田第一次在日本本土以外进行公开性的碰撞试验。“丰田为了获得在安全方面的第一手资料，每年用1500余辆车进行安全碰撞，算下来每天至少要撞破4辆车，没有一定的资金实力是做不了的。”

　　这次试验反映了丰田国际领先的汽车安全技术，也打消了中国消费者对日系车安全品质的质疑。试验获得圆满成功。

　　王法长介绍，丰田汽车的安全理念主要是通过高强度的座舱和高效率的冲击动能吸收车身（GOA车身），配合以合适的乘员限制系统来确保乘员生存空间，减少撞车对乘员造成的负荷。

　　对于那次碰撞试验，王法长至今还记忆犹新，他介绍，锐志车经过碰撞试验后，清华大学一位在美国搞了10年碰撞试验的教授对锐志给予了充分肯定。那位教授认为，车辆安不安全，不能看铁皮薄和厚的问题，任何物体进行碰撞之后都要产生碰撞能量，就是碰撞能量被谁吸收的问题，如果被人吸收，那么人受的伤害就大，如果被车吸收，人的伤害就小。王法长举了生活中一个简单的道理。

　　比如说大家都知道买工艺玻璃制品，这些东西包装的时候，往往都是用软包装，不可能用铁皮包装，因为外界受力之后，力很快就传导到玻璃制品上，玻璃制品必然被振碎。用软包装的时候，外界碰了力之后，包装变形，吸收了碰撞能量，但是玻璃制品完好无损。

　　丰田独有的GOA车身专利设计技术，也正是基于这个道理设计。丰田在设计开发之初，根据世界多数国家的安全基准，结合事故的发生状况，使吸收碰撞能量的车身和高强度驾驶室能够在碰撞发生时有效吸收碰撞能量，并将其分散至车身各部位骨架，将驾驶室变形减少到最小程度，确保座舱中驾乘者的安全。

　　“汽车安全性方面，最重要的是结构设计，一方面是车的结构强度，而非钢板薄厚；另一方面，汽车的轻量化是轿车发展的趋势。”毛利悟补充道。此外，安全性只是车辆设计的一个方面，操控性、耐久度等都是十分重要的因素，“汽车设计不是以钢板作为中心，也不需要围绕钢板厚度来进行设计。”

　　“津门第一撞”不仅开启了国内碰撞安全测试的先河，更主要的是，在消费者对一汽丰田车辆品质产生怀疑、对车辆安全性存在误区的时候，这场碰撞测试，不仅及时而且有效。试验的成功，诠释了一汽丰田轿车品质安全先行的理念，不仅打消了消费者对日系车钢板厚度的质疑，还用科学务实的方法重新定义了人们对“好汽车”的评判标准。

　　践行社会责任

　　在很多方面，一汽丰田销售公司并不像是一个单纯的汽车销售公司，它与中国宋庆龄基金会合作,建立面向贫困地区小学的“爱心图书室”；与青海省环保局一起，在“世界屋檐”的高端充任环保义工，向孩童普及环保意识；而旨在鼓励环保事业中有突出贡献的“地球奖”，又每年一度地在举行……

　　这些纯社会公益性质的活动，似乎与一汽丰田主营业务无关，但它仍然每年都在做。对此王法长认为：“一汽丰田在汽车安全与环保上所付出的努力，以及每年耗资巨大的公益活动，都是一个企业必须履行的社会责任，不管付出多少心血都值得。一汽丰田不仅要为广大消费者提供符合他们需求的产品，更要为做一个优秀的企业公民而努力，这是一汽丰田不能回避的责任。”

　　“任何大企业，如果没有来自社会的善意支援，不用说企业的发展，就连生存立足都很困难。一汽丰田能够发展到今天，取得5年100万辆的销售成绩，离不开政府的帮助和广大消费者的支持。对此，我们要心存感激，一刻也不能忘怀。”毛利悟补充说道。

　　用爱心回馈社会，积极履行企业的社会责任，在一汽丰田已不再仅仅只是口号，可以说已成为一种行动哲学，真真正正被落实贯彻。王法长告诉记者，一汽丰田一直都把关注环保、降低能耗、重视社会责任、做优秀企业公民当做企业文化的一部分，并围绕上述理念进行产品的研发和社会公益活动的开展。

　　难能可贵的是，一汽丰田热心公益事业，履行社会责任的作风已经不仅局限于北京的销售公司，遍及全国的300多家经销店统一步调，也成为爱心、责任的践行者。

　　在一汽丰田理念带动下，据了解，一汽丰田的300多家经销商如今也热心公益事业，自发进行了很多慈善活动。有的像一汽丰田一样，捐资建设希望小学并设立专项失学助学金；有的长年资助当地的失学儿童。据一汽丰田最近进行的“一汽丰田经销商从事公益活动情况”的调查显示：自从活动开展以来，已经有80%以上的经销商从事过公益活动，而其中50%以上的经销商从事过与助学相关的活动。

　　经销商们的积极表现甚至超出一汽丰田预料之外，毕竟经销商和一汽丰田是平起平坐的合作伙伴，它完全可以不用理会来自一汽丰田的业务之外的请求。就连一向严肃的王法长本人也表示，一汽丰田经销商在公益活动方面的热情大大超出了他的预想。

　　今年5月12日汶川地震后的第二天，一汽与丰田及旗下合资企业就捐款1000万元人民币和10辆SUV PRADO普拉多；一汽丰田的全体员工与经销商也纷纷行动起来，累计捐款超过600多万元；一些经销店还捐赠了帐篷、食品、药品等灾区短缺物资，组织了自发的献血活动，有的还在积极筹划领养地震中失去双亲的孤儿。一汽丰田在本次汶川地震灾情中所表现的爱心，已经超出厂家范畴，绵延到整个一汽丰田销售体系。

　　随着国内企业纷纷与国际接轨，如何衡量一个好企业的标准，早已不仅仅是产品和销售数字，越来越多的企业把履行企业社会责任作为企业发展兼顾的目标，这是可喜的开端，也是企业开始迈向成熟的标志。也只有具备了这点，才能成为一个受尊重的企业。

　　在这个过程中，一汽丰田在国内担当了品牌建设领跑者的身份，通过自己一系列的公益行为，一汽丰田向公众展示了自己独有的企业文化，并树立了自己优秀企业公民的形象。

　　据一项中国汽车品牌美誉度的调查显示，一汽丰田成立虽然只有5年，但它的品牌美誉度与进入中国20余年的大众品牌不相上下，这正是有说服力的证明。一汽丰田通过实实在在的行动，扮演了优秀企业公民的角色，品牌被越来越多的消费者认可，这正是一汽丰田成功的一部分。

　　逆市做大市场

　　从2008年4月份以来，国内汽车市场急转直下，连续5个月增幅放缓，8、9月份同比增长甚至出现回落。另根据国家统计局数据，2008年前3季度国内GDP同比增长9.9%，近几年来首次跌入10%以内区间。在不利的大环境下，每个企业都面临巨大压力。

　　尽管如此，一汽丰田高层依然对市场显示出信心。对于国内车市增长，人们原先估计120%的增长速度，现在看来可能会下调，速度可能会到110%以下。尽管增幅放缓，但就全世界来看，大部分国家都出现停滞甚至萎缩，全球销量增长的国家也只有中国、中东和南美一些国家。对于一汽丰田来说，在大市放缓的情况下，年初对于市场份额占有率6.3%的目标已经基本完成，1至9月份一汽丰田销量已经超过28.3万辆，超过去年全年销量，在乘用车市场占有率达到6.5%。

　　一位来自丰田派驻一汽丰田的高管告诉记者，加入一汽丰田这几年时间，他自身经历了企业的发展和中国市场的巨变，其中最大的感悟在于对于速度的更深理解。首先是中国市场深度、广度和延伸速度发展之快在全世界绝无仅有；其次是消费者对汽车的认知转变速度非常快；此外，一汽丰田经销店的营销水平和能力在这几年的努力和学习过程中，进步速度非常快。

　　王法长告诉记者，尽管今年中国经济出现增长放缓迹象，但中国的市场还是一个有着良好前景的成长型市场。他预测今年全国市场总销售量大概为900万辆左右，到2012年将达到1200万到1300万辆，届时中国将达到美国市场规模。在这个增长过程中，一汽丰田肯定会根据市场需要导入车型。毛利悟介绍，目前一汽丰田在国内销售的车型大概有8种类型，相比之下，目前丰田品牌在美国销售的车型有18款，在日本销售的除雷克萨斯以外丰田车型达到60种之多。“因此，等着看吧，我们将根据中国市场的需求，对应不同车型。”

　　5年前后的一汽丰田早已不可同日而语，依托于一汽和丰田两个汽车巨人的强大支持，它已经具备横贯从采购、制造、营销到售后服务的全体系竞争力，成为国内最具影响力的汽车企业之一。更主要的是，它还在继续着冲击乘用车企业“第一集团”的努力。在许多人看来，跻身第一集团，那不过是个时间问题。

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