移民加拿大后 朱国强为何选择重回中国

　　移民定居加拿大10年后，朱国强为何选择重回中国？没有客车销售经验的他为大金龙的海外市场带来了哪些变化？

　　ABR记者 葛帮宁

　　还有什么比这更让国内客车龙头企业宇通客车更坐卧不安的呢？2008年，其在海外样板市场——古巴的生意被大金龙抢走一部分。

有观察者立即认为，宇通在古巴高达98％的市场份额被大金龙撕开了一条小小的口子。 藉此，大金龙成为进入古巴的第二家中国客车制造商。尽管数字不大，但某种程度上，它却传递出一种危险的信号。谁知道，接下来这个口子会不会越撕越大？

   2008年11月17日晚，厦门索菲特大酒店，专程前来参加大金龙国际年答谢会的古巴参赞佩罗德（Mr. Pedro Perez Rodriguez）在酒会上说：“我们刚与大金龙建立联系，我们认可大金龙客车的品质和服务。古巴市场不大，但我们希望下一步能深化跟大金龙的合作，使古巴成为大金龙的重要市场。” 实际上，进入古巴市场的深层次涵义则是其对南美市场的突破。巴西、智利、秘鲁、阿根廷等各国似乎都在向大金龙绽放笑脸。当天，参加答谢会的还有从世界各地赶来的大金龙海外优秀客户、经销商和服务商60余人。大金龙董事长孙建华在酒会上与众人频频推杯换盏，却未出席厦门另一家大酒店同时举办的国内销售答谢会，这无法不让人对大金龙寄予海外市场的厚望产生遐想。 2008年，大金龙的最大亮点便是其斐然的海外业绩。主管这块业务的大金龙副总裁朱国强对《汽车商业评论》表示，目前来看，2008年大金龙海外销售额可达14亿元，这个数字是其销售总额的25％。而2007年，这个数字仅为15％。

   今年42岁、已入加拿大藉的朱国强2008年1月3日加盟大金龙事业。1991年毕业后他就职于厦门一家公司。7年后，他移居加拿大。2006年秋天，已是金龙集团董事长的叶天捷到美国和加拿大考察，诚邀他效力于大金龙。1年后，他决定回中国迎接陌生领域的挑战。 “我并不是没事可做。”在回忆这段历史时，朱说：“但中国发展得这么快，（这种速度）可能在历史上都很难看到。我不能做一个旁观者，我应该做参与者。” 2008年11月18日早上8点，大金龙20周年庆典前，朱国强在其办公室接受了《汽车商业评论》的独家专访。以下是访谈节录。

   国外机会要好 

   《汽车商业评论》：2008年是大金龙的国际年，这种定位是基于何种考虑？ 朱国强：2006年1月大金龙成立海外销售部，是从国内销售部中独立而来。成立时就只有几个人，没想到，当年销售额就做到了3.7亿元，由于基数低，可以说是爆炸性的增长。 最近几年来，“三条龙”（大金龙、小金龙、苏州金龙）的销量，每条龙约占国内市场销售份额的7％，加起来就超过了20％。如果国内市场本身没有扩大的话，那么企业的增长迟早会受到限制。再加上国内行业增长率已到了平稳阶段。所以我们的判断是，在未来相当长时期内，外销是增长的亮点。毕竟我们在国外做得还很少，还有很多真空点。

   《汽车商业评论》：实施国际年战略以来，您认为大金龙取得了哪些业绩？ 朱国强：在欧洲市场，大金龙是惟一一家在西欧市场形成销售的中国客车，我们在那里有几千万美元的销售。欧洲市场的进入制度很严格，这就迫使我们更要精益求精。大金龙做了20年客车，形成了固有风格。现在，这些海外客户提出新的要求，需要我们去适合，去改变。 我们有个品牌口号，叫做细微之处专业之道，就是不断地追求细节。我们要调整公司的主要架构，做些改变来适合真正国际化的需求，当然，这是个很大的挑战。因为以前公司的设计都是按照国内销售特点来设置，现在则要兼顾海外销售。

    《汽车商业评论》：目前外销能占到大金龙总销售额的多大比例？您的长远目标是多少？ 朱国强：2007年大金龙海外市场销售额占整个销售额的15％，2008年我们让这个数字增加到25％。结合当前形势，2009年这个数字不可能再翻番，但增长是可能的。长远来看，海外市场是大金龙今后的主要增长点。我们要用三到四年时间，实现国内和国外销售一半对一半。 而且，国外市场的机会比国内要好，国内是个相对成熟的市场。大金龙目前的赢利主要由海外市场贡献，相当于整个利润额的60％至70％。

  两条管理经验

   《汽车商业评论》：作为空降兵，您在管理过程中，上级领导有没有给您压力？ 朱国强：总体还好。刚开始时有点麻烦，现在他们都知道了我的管理方式。 2008年1月3日我到大金龙上班的第一天，孙董交给我一张组织结构图说，这个给你。上面清楚写着谁是经理，谁是课长。我说，这个不行。你既然要我管，把保险箱给我，拜托你把钥匙也给我，丢了钱找我。而保险箱给我，然后钥匙是你收的，那丢了钱找我，我肯定不服。钥匙在你手上我怎么做？ 孙董说，我们一般不这样做，我认真考虑一下，你写个方案报上来吧。我用了一周时间来了解企业海外情况，然后上报方案，最后公司按照我的方案来操作。什么意思？你让我带领团队，如果胜利了，是大金龙的，输了是我的。当然我也是大金龙的，如果输了，我自己会离开。 我自己立下的目标是，用两三年时间，短期目标做到国内老大（海外市场）。这个你就不要写出来了。

   《汽车商业评论》：大金龙是国有企业，您如何在国有企业里进行管理？ 朱国强：我这个人很直。开会也会直接批评人。我28岁就做经理，管了50多人，33岁就做高管，管好几个部门。有时候开会，他们不直接说原因，拐弯抹角说一大堆，我说，我自己有洞察力，你真正要讲什么就讲吧，你把我说服了，我就听你的。很简单。你说服不了我，对不起，那就听我的。 我是处女座人，注重细节，要求苛刻。我这支队伍很年轻，大部分是1980年代人，像我这种1960年代人就只是几个经理。我不允许员工用中文跟我沟通。最初，他们的Memo发给我，我要求他们重写。他们习惯用宋体字，中文的宋体字很好看，但写成英文就很难看。 员工对我的要求没意见，他们有时候会在口头上抱怨一下。我真正要做的，就是培养人，明年我会把更多精力放在这方面。2008年的主要精力是放在如何制定政策和策略上，一旦制订好，就要不折不扣地执行下去。

   《汽车商业评论》：您在加拿大生活了10年，在客车业又是新兵，这会不会给您带来挑战？ 朱国强：开始来时，我的挑战很大，我没做过客车。后来我发现，电子行业背景在很大程度上帮助了我。电子是竞争充分的市场，国际化战略已经经历过了，而中国客车业才刚开始。 国外的管理经验，有这么几条。第一，它的组织结构图很清晰，不像中国那样有那么多虚线。比如这个人对你汇报工作，而另外一条虚线是汇报给另外一个人。我特别不喜欢这样。是我管就是我管，有问题，好坏都是我的事。你觉得哪块有问题，就换哪块的人。如果整个做不好，就换教练嘛。 第二，国外做事情都有时间节点，这一点国内特别缺乏。这块布我卖给你10块钱，但我的交货期是1000年，你要吗？所以说，没有时间节点，就没有任何意义。 讲个例子。我第一次带员工去欧洲访问。8天时间走5个国家。会议纪要是客户写的。我给他们讲，我以前的员工，他第二天早上一定会把昨天的会议纪要发到我邮箱，他绝对不敢过夜。一定是自己写，我们是卖方，他们是买方。 另外，开会过程中一些不清晰的地方一定要记下来。通过会议纪要把思路整理清楚，把结果弄清楚。这都是很基本的要求，否则你开什么会呀？会议纪要做完后，还要跟踪，一项项落实。