销量同比跌5万 上海通用被一汽-大众超越

　　对于上海通用来说，2009年初公布的销量数据无疑有点“残酷”，从冠军宝座上跌至销量榜第三位，全年销量以45.9万辆（含GL8）的成绩排在一汽-大众和上海大众之后。

　　虽然上海通用总经理丁磊去年在公开场合的讲话中，多次提及“不以销量论英雄”。

然而“销量”是所有工作成果的集中体现。在汽车业黯淡的冬天里，没有比数字更吸引人眼球的了。

　　不过，在最为寒冷的2008年12月，上海通用销售却出现回升，4.17万辆的成绩成为自2008年一季度以来销量最好的一个月。从2008年11月广州车展一举发布4款新车，到12月发布新君威，上海通用开始了腊月寒冬里的销量爬坡。

　　迟到的新车型

　　“如果新君威提前一年出场，那么情况就不是这样。”一位业内人士在接受《第一财经日报》采访时表示，对于上海通用来说，2008年销量下降的最大问题，在于主力车型老化，而新车型却未能接班。

　　其中，别克老君威去年6月停产，当年12月才有新车型发布；与众多厂商前后两代车型甚至重叠销售不同，上海通用车型的青黄不接将细分市场拱手让人。

　　2002年底推出的老君威，适逢中国车市销量井喷的5年，市场表现极为优秀。但在本田雅阁、丰田凯美瑞、日产天籁等车型陆续上市后，君威市场明显萎缩，从2003年9万辆的年度冠军，慢慢跌落到2008年不到4000辆的寒碜数据。君威的一起一落，也正是上海通用从冠军位置退至行业第三的真实写照。

　　2005年，上海通用终结了上海大众保持20年的销量冠军纪录，打开了中国汽车产业进入充分竞争时代的新一页。也正是这一年初，丁磊履新上海通用总经理的位置，成为中国最年轻的汽车合资企业领军人物。

　　当年上海通用的年增长率达到29%，成为行业中增长最为迅速的企业。不过，业内普遍认为这家比上海大众晚15年发展起来的企业，之所以能够取得如此卓越的成绩，在于多品牌战略的运用。

　　2005年1月18日，丁磊履新的第一场发布会，上海通用旗下的第三个品牌——雪佛兰问世。上海通用成为当时国内唯一拥有三个品牌的合资企业，包括别克、凯迪拉克、雪佛兰在各自的细分市场开始攻城略地。2006年，萨博品牌又加入其中。

　　然而，多品牌战略虽然帮助上海通用成为销量冠军，也分散了投诸每个品牌上的资源。2008年，除了别克凯越和雪佛兰乐风（乐骋）外，再也没有车型在细分市场能够排入前三名之列，而这两款车型分别于2003年和2005年推出。

　　多品牌战略不仅对市场推广投入提出考验，同时也对上海通用的新车型接续能力提出考验。

　　从别克凯越照搬大宇车型，到新君威与欧宝车型实现共同开发，上海通用力图改变原先“受制于人”的格局，就必然遭遇融入这一体系带来的开发节奏无法与世界同步的尴尬。然而，世界上有哪个市场的增长速度及对于新车型的追捧像中国市场一样呢？

　　新君威研发耗时4年，上海通用旗下泛亚技术中心参与其中4年。作为通用全球平台概念车型，上海通用需要获得度身定做的车型，就必须为通用全球的资源整合付出时间成本。拒绝“拿来主义”，也是上海通用目前新车型匮乏的原因所在。

　　2008年度负增长

　　作为对上海通用战略的跟进，上海大众也在2007年底引入了斯柯达品牌，开始实施多品牌战略。与南北大众在2005年时等待德国大众发派车型的情况不同，现在南北大众有了各自独立的品牌，全面竞争的态势逐渐拉开。

　　事实上，上海大众与上海通用作为同城的两家合资汽车公司，有着微妙的关系。丁磊的职业生涯20年前开始于上海大众，上海大众成为整个上汽集团系统培养高级干部的摇篮；然而，上海通用则是诞生领导者的地方，上汽集团的第一、二把手——胡茂元和陈虹都曾担任过上海通用总经理一职。

　　因此，丁磊2008年下半年提及最多的关键词就是“二次创业”。作为一家诞生十年的企业，正是在他任上，上海通用的烟台和沈阳基地开始大规模改造；同时，上海通用“绿动未来”战略的启动也凸显了，在绿色、环保等概念大行其道的今天，企业开始主动求变。

　　如果金融危机没有发生，这一切对于上海通用来说可以有条不紊地进行。但金融危机使得这一过渡期的尴尬和困难被逐渐放大。

　　2007年上海通用销售50万辆时，将2008年的目标定在60万辆，而年终45万辆的事实与销售目标已经相差近15万辆。虽然去年中国车市增速放缓，但上海通用却成为为数不多销量“开倒车”的厂家之一。

　　美德文化差异

　　2008年，南北大众销量合计已经突破100万辆，使得大众成为继通用后第二个销量超越100万辆的跨国公司。因此，上海通用与南北大众的榜首之争，在2009年将继续升级为通用与大众在华的争夺。作为企业之间的角力，最高层次的竞争将取决于两国的企业文化。

　　对美国企业文化的一脉相承，无论是通用汽车还是上海通用都表现出个性鲜明、自由、富有激情；而大众的文化则得益于德国企业的传承，更为严谨甚至呆板，一丝不苟，执行重在细节。

　　上述企业文化也体现在一些细节中。上海通用在2004年3月就分别在山东和沈阳落子，开始多品牌多基地的布局。而上述格局真正清晰是等到2008年12月17日，沈阳北盛工厂投入使用，前后历时四年。

　　反观上海大众直到位于上海嘉定的大众一厂、二厂、三厂产量趋于饱和时，才于2008年4月在南京投产了大众四厂，生产桑塔纳志俊。

　　作为中国历史最悠久的合资企业，上海大众的积累不可谓不丰厚，但是对于走出上海却慎之又慎，其2003年4月曾有一次外迁扬州仪征的举措，但1.5万辆的产量，让上海大众迅速收缩了这部分产能。

　　从全球来看，通用汽车从上世纪90年代开始的并购，均是一种规模导向型的扩张，在研发、供应、生产、物流、销售等五大环节，均未做到资源的优化配置，而是各自为政。这一情况也导致了成本随着规模不断扩张变得不堪承受。

　　而以丰田、大众、丰田为代表的公司，更多表现出一种利润导向型；特别是日系企业更加注重自建工厂、自己培育采购和销售体系，以一种更为经济的方式生产汽车。

　　正如通用汽车在上世纪30年代、70年代都不同程度遭遇危机一样，如果全球经济环境稳步向前，那么这一增长方式将无大碍，一旦放缓问题也就接踵而至，甚至是致命危机。

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