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马德骥:直面营销难题 奇瑞营销新操盘手

   来源《汽车人》杂志记者 裴达军

  按理来说,马德骥的运气并不好,去年8月份上任,此时正是经济环境转向低迷的开始,市场环境由此走向萧条。但是马德骥带领的奇瑞销售公司,走出了困境,到今年1月份,取得了不菲的成绩。

  为奇瑞营销立下汗马功劳的销售老总李峰离职后,由谁来接替担纲,曾一度是业内不大不小的悬念,尤其是让福田销售上了一个台阶的李峰,在奇瑞同样创造了销售奇迹,这无疑给继任者留下的是不小的挑战。

  当马德骥出现在众人视野的时候,没有李峰名气大的他,曾一度被人视为过渡人物,这位出生长春、和奇瑞掌门人尹同跃同出一汽-大众的资深“老”汽车人,同样有着他自己不平凡的汽车职业生涯。

  当年的1994年,从一汽-大众离开后的马德骥,虽然曾在上市公司北亚集团搞过一段时间的经营,但是他还是离不开自己非常喜欢的汽车企业,尤其因为对自主的民族汽车工业有着很深的感情,2004年,他被尹同跃招至麾下,在销售公司担任副总经理。

  在2004到2008年期间,马德骥在奇瑞涉足众多工作岗位,成为各个部门管理的通才。他先后负责过管理部、物流部、售后服务部、配件公司及销售网络部的工作,甚至奇瑞的质保部。

  在市场环境和网络布局不断变化的情况下,2008年8月,尹同跃把销售大旗交给了马德骥。正是由于精于汽车企业内部各个链条的管理,熟悉各个部门的运作,尹同跃将有着资深经历的马德骥,推上了奇瑞销售老总这一最具挑战的岗位。

  奇瑞营销体系在李峰的强力改造下焕发出了活力,留给马德骥的,就是在良好的基础上,依据时局和经济环境的变化,让其进一步完善,同时尽可能地加以创造。因为,在奇瑞产品线日趋庞大、分品牌运作的情况下,汽车城、直营店和分网销售这些奇瑞营销体系面临着非常大的挑战。

  按理来说,马德骥的运气并不好,去年8月份上任,此时正是经济环境转向低迷的开始,市场环境由此走向萧条。但是马德骥带领的奇瑞销售公司,走出困境,到今年1月份,取得了不菲的成绩。

  “我觉得不同的时期有不同的市场特性,在营销上要根据市场采取不同措施,现在市场变化了,环境也变化了,我需要根据市场的变化,来做奇瑞营销最需要来做的事。”当《汽车人》问及自己上任半年以来的感触时,马德骥非常低调。

  东北汉子的汽车情结

  改革开放的1978年那一年,国家政策的转变惠及了许多人,马德骥和许多汽车界的老总一样,那一年考上哈尔滨工业大学,1982年毕业。由于当时的体制,出生在长春的这位东北汉子,被分配到长春汽车研究所,从职业生涯一开始,马德骥就和汽车再没有分开过。

  1991年,马德骥进入一汽-大众,在这里,他和包括尹同跃在内的许多最后成为奇瑞的功勋元老一起成长,一起看着最先在中国大施拳脚的大众轻而易举地独霸中国市场。在那个时候,作为一位地道的东北汉子,马德骥心里就有民族汽车情结,他盘算着,如果民族汽车工业能早点进来,早点发展,潜力那么大的市场,会有很大的机会。

  奇瑞1997年成立,此后取得了惊人的发展速度,成为中国自主汽车不亢不卑的一面旗帜。马德骥认为,这不仅仅是中国汽车业出现的一个很具实力的自主汽车公司,更在于,奇瑞产品的出现,把当时虚高的汽车价格拉了下来。

  “你要知道,捷达那时候上市时的价格是21万元。”马德骥坦言,奇瑞等一些中国汽车企业的出现,让轿车真正成为中国老百姓的交通工具,进入了家庭。

  2004年,对民族汽车有着深厚感情的马德骥,终于如愿进入飞速发展的奇瑞汽车,从一汽出来的许多“老”汽车人在此聚首,马德骥感到的是一种兴奋和激情。“在这个企业,有一种东西吸引着你,那就是体制。”马德骥告诉《汽车人》,奇瑞的发展速度之所以非常非常之快,源于企业文化。

  “很简单,这个企业没有复杂的人际关系,你跟谁好没有用,你有业绩才有当领导机会,才有晋升的机会,任人惟贤,没完没了地干,造这车型造那车型,都是为了工作,效率很高。”马德骥认为,奇瑞不像一些大企业那样,关系复杂,人际关系在奇瑞非常简单。“好好干活就行了,工作干不好就是不行。”

  受命于危难之间

  从2008年8月接任李峰,担纲奇瑞销售公司总经理,马德骥可谓“受命于危难之际”。为什么这么说?一是李峰在奇瑞创造了让人瞩目的销售业绩,营销体系改革非常成功,为继任者留下了超难的腾挪空间;二是中国经济从去年8、9月份,也就是马德骥刚刚上任的时候开始,正值世界金融危机肆虐,需求受挫,消费不力,种种市场不利因素接踵而至。在这个时候上任,要立马取得高于平常的销售业绩,是难上加难。

  马德骥并没有被困难吓倒,他坦言,当尹同跃找自己商量的时候,他还是犹豫了一下,因为搞营销压力是很大的,尤其是在那个特殊的时候。由于2004年进入奇瑞后,马德骥一直在销售公司各个部门工作,对销售还是非常熟悉,上任之后,并没有出现销售“断层”现象,反而在营销体系的改造上,亮点不断。

  “不过很正常了,情况都在我的预料当中。”马德骥仍旧显得很低调。在金融危机的打击下,2008年,奇瑞汽车同样和其他汽车公司一样,受到了短期的销售下滑,但是最终还是以全年35.6万辆的销量,稳居中国乘用车第五,也蝉联了自主品牌10年销量第一的桂冠,依然保持了稳健发展。

  “我的压力也很大啊,市场消费信心受到了非常大的打击,从8月份到12月份,对中国汽车市场来说,除了11月份以外都是负增长。”

  马德骥坦言,没人能逃脱经济危机带来的不利因素打击,但是不同的企业会有不同的应对方式,奇瑞机制更灵活,做出判断和防备的能力更快、更强,同时,由于营销体系的逐渐调整,网络力量比过去更强大,因此,尽管受到消费不力的影响,销量有所影响,但是总的来说,还是上扬的。

  “中国用户的消费信心不足了,这很明显,应该说奇瑞最近的几个月一直是上扬的,生产力每个月都在增加,形势不错。”对此,马德骥有他自己的分析:今年1月份市场相对去年下半年,有点井喷的味道,主要是去年下半年压抑的消费需求爆发了,人们年底得到奖金,收入又增加了。

  今年1月份,奇瑞销量达到了3.5万辆,创历史新高,同比增长达36.14%,环比增长达31.5%。从单品数据看:A5突破6000辆,QQ超过1.5万辆,而上市不久的A3破3000辆大关,这还是在A3两厢严重缺货的情况下取得的。进入2009年,奇瑞呈现出强劲的增长势头。

  对于这个成绩,在马德骥看来,仅仅是个不错的成绩。马德骥告诉《汽车人》,这和国家汽车出台的几个政策有很大关系,而这也正是奇瑞今年的机会所在,国家正在为汽车振兴创造条件,支持自主企业发展,奇瑞有非常好的未来。

  “国家对自主和新能源汽车将给予更大的扶持,对于我们奇瑞来说是非常好的机会,我们也有了充分的思想准备,今年完成年度计划肯定没问题,下一步我正在琢磨,怎么超额完成我们的计划,超多少?要在绩效和营销上下措施。”对于今年41.9万辆、共计15款车型上市的目标,在马德骥看来,要实现这样的目标,营销网络必须持续改进,为此,他在销售大会上为今年的营销定下了基调,就是:“精细营销,决胜终端”。

  直面营销难题

  事实上,正如马德骥所言,如果今年汽车市场按照目前的态势发展的话,奇瑞大目标实现起来并不是很难,但是最重要的,是产品和品牌日益庞大的奇瑞,品牌和营销体系的改善是头等大事,关系着今后奇瑞的命运。

  按照目前规划,奇瑞的汽车销售在3个营销机构开展,奇瑞销售公司负责QQ、A1、A3的销售;微车销售公司负责瑞麒和开瑞的销售;商务车销售公司主要负责东方之子cross等车型的销售。

  而在2009年的营销年会上,尹同跃提出了四大品牌共进的理念。在高端商用车和高端乘用车方面相机扩张。作为销售公司总经理,马德骥主要负责A1、A3、A5、QQ系列、新旗云、瑞虎等车型,而刚刚规划的高端乘用车品牌威麟旗下的五娃、A6、M14、A7等产品,则由加盟奇瑞不久、来自前华晨销售老总的杨波负责。

  今年总共上市15款新的和改进的车型,加上已有的,奇瑞四大品牌将总共有超过20款的车型,品牌增加,车型繁多,本该是好事,但是对于销售公司和马德骥来说,压力非常之大。

  如何清晰地划分、运作四大品牌,形成有效的市场认知度,并将使网络体系不断改进,克服庞杂的品牌和车型经营、运作带来的难题,是马德骥一项非常棘手、繁重的工作。面对如此的挑战,马德骥认为,营销体系的改善,最基本的,还是需要从终端解决问题,在网络体系实行“精耕细作”。

  “市场竞争这么激烈,过去我们许多时候是等待销售、业余销售,今后这种随意销售是不可能的了,所以第一要提高我们的效能,在管理上、营销上的每个环节都要做得非常细致,有特点,研究竞争环境,拿出对应的策略,精耕细做。”

  马德骥告诉《汽车人》,今年营销“精耕细作”的目的,就是要“决胜终端”,为此他决定将整个营销阵线转移,移到终端市场上去。过去,奇瑞分网销售虽然取得了非常大的成就,但是业内有一些人也认为,这种模式对于奇瑞来说,有点超前。这种说法不无道理,奇瑞营销体系今后将会加快调整。

  “分网销售”的挑战是很正常的,因为产品线这么多,如果用现在一张网络,产品不能更快更好地到消费者手中,卖不出,整个增量就不会那么多,效能和资金是有限的,你要想销量上去,又要经营这么多产品,必须进行分网运作,这是肯定的。”马德骥表示,分网销售刚刚开始大家可能有些疑虑,像当初丰田和凌志(雷克萨斯),包括大众和奥迪之间都是一家,得有个过程。

  网络体系的改革者

  过去奇瑞营销体系中“汽车城”的模式,曾引起业内的极大关注。马德骥称,因为“汽车城”太大,没有那么大产品支撑,每个城市好几家代销,而不是一家,没有那么多产品支撑,网络覆盖不够。所以,“汽车城”模式将不在体系建设的考虑之列。

  实际上,从过去的营销到马德骥上任,奇瑞的网络一直在调整。目前,奇瑞的营销体系中,最直接最能影响销售成绩的,还是大区制和销售部制。

  “事实上,我们的网络调整是经常的,因为每个月情况都在变,而调整的依据,就是不同地域的业绩。”

  马德骥告诉《汽车人》,大区制带来的好处,就是使得代理商非常满意,因为他们是面对面的,任何困难都可以和大区负责人及时沟通,而大区也能在第一时间直接解决,大区因为在人才资源、宣传和营销手段上,都有很强的实力,因此,代理商能得到更好更多的支持。

  而销售部制和大区一样,是奇瑞营销最前沿的阵地,以体系里边大区和销售部为中轴,不断调整其他资源,网络、宣传和营销资源服从这两个最前沿阵地。

  当然,奇瑞的网络布局侧重点不同,比如A3这款被奇瑞寄予厚望的产品,在全国300多家代理商中,A3有150家左右,马德骥认为,A3上市以后,奇瑞对一些经销商和服务商的指标改进很大,选择了最优秀的经销商来确保前期专业化团队的建设、人员的培训,以及前期大量的人员准备,在服务上,有500多家服务站,基本上能够为客户提供一流的服务保障。“A3的经销商选择的依据是有良好的销售业绩和良好的服务业绩,才能具备经营权。销售总经理、副站长、技术总监到公司进行培训,考评不合格直接取消。”

  尽管对经销商提出了很高要求,但马德骥表示,像奇瑞A3这样的产品,在宣传和营销上做得很不够,消费者并没有很熟悉A3的优点,传播力度还是不够。A3现在每月有3000多辆的销量,和奇瑞的预期有差距,当然,这款车一上市,就遭遇金融危机下车市不景气影响,尤其是高配的带ESP的供货不及时,两厢上市以后,销量将会逐渐上来。

  由于全球经济低迷,出口趋紧,奇瑞海外市场受到一定影响。“如果资源紧张我们是保国际,两条线我们都并进齐发,哪个也不可轻视,都重要。”由于海外市场今年可能总数不会太大,马德骥为自己负责的基本型乘用车定下了25~30万辆的销售目标。

  采访结束之际,《汽车人》问马德骥,在您眼里,奇瑞是怎么样的一个公司?他的回答是:“奇瑞的成功来源于简单的机制和不服输的文化,而它今后仍将是中国自主汽车的一面旗帜。”

  (未经允许不得转载或摘编。《汽车人》杂志 电话010-63045013)

  

(责任编辑:王雅南)
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