强者更强—专访一汽马自达总经理于洪江

　　爱吃辣的于洪江有着坦诚、直率的性格。这位一汽马自达中方“掌门人”，用精准的眼光和过人的谋略，短短四年就将这一品牌带入了强者之林。凭借对市场的准确判断和运筹帷幄，仅用为数不多的几款车型，一汽马自达便在国内市场叱咤风云多年。

　　 □辛升 牛翔宇

　　 于洪江爱笑，初次接触便被他的谈笑风生和平易近人所打动，从基层岗位扎扎实实走过来的岁月为他积攒了丰富的管理经验和难得的亲和力。这次采访，对他雷厉风行、高效严谨的作风印象深刻。

　　 走进办公室，眼睛立刻被紧张部署工作的忙碌身影所吸引——为了筹备睿翼的上市，于总正在倾注着大量的心血。对面而坐，精致的金边眼镜后面透着自信与敏锐，一股势在必得的气势扑面而来。在绿茶浓香飘散的雾气中，于洪江向记者道出了一汽马自达称强国内市场的发展之道。

　　 定位——强劲增长源于精准把握

　　 2008年，Mazda 6终端销量超过 6.7万辆，相比2 0 0 7年 增 长 率 高 达24.64%，作为一款上市已6年的车型，Mazda 6在2008年的计划完成率仍高达116.32%。如此强劲的增长势头，归功于一汽马自达对市场的精准把握。

　　 上市之初，Mazda 6前卫的造型并未受到北方市场的广泛认可，却在南方以及沿海城市受到追捧，用户的购买态度也出现了两极分化。面对差异化的局面，于洪江始终坚信自己的判断。随着动感时尚车型层出不穷，Mazda 6的前卫逐渐被越来越多的用户所接受，市场份额逐年上升，一汽马自达的高瞻远瞩最终被有力证实。

　　 在市场策略上，一汽马自达同样考虑得长远而细腻。于洪江深知，价格是区分用户群的有力杠杆，为了给即将上市的睿翼让出市场份额，同时避免Mazda 6在共市销售背景下出现周期性的销量损失，一汽马自达在去年4月份便推出了“A+1=B”的营销策略，将Mazda6主力车型的售价下探至16万元，迫使很多A级车纷纷大幅降价以避开其强势。“根据我们的调查，相近价格下，绝大多数用户更偏向于选择高一档次的车型，即便配置再低也能完全满足用户需要。”在说这话时，于总的眼神诚恳而坚定。

　　 与奔腾、奔腾B50共线生产的Mazda 6在产能上并不占优，产品线也不如对手丰富。但正是这种不足，让一汽马自达将重心放在了集中优势资源攻打重点市场上，“阳光行动”由此诞生。这一行动用优惠促销和试乘试驾相结合的方式，拉动各地销量直线上升。于洪江给记者举了一个非常生动的例子：“临沂的经销商一直认为Mazda 6卖得不够理想是当地消费者不接受，一场‘阳光体验营’试驾下来，竟然将库存卖了个精光，让他们很是感慨。最后我们总结出一个经验——Mazda 6这车就得‘试’，不试卖不快！”

　　 随着市场打法的日趋成熟， Mazda 6销量节节攀升，但生命周期的问题开始让日方变得谨慎。根据马自达在全球的经营公式，产品生命周期接近末期时，每年销量会下降10%。2008年日方仅提出了5万辆的生产计划，凭借对市场表现的充足信心，一汽马自达拍胸脯提出了7万辆的生产目标。最终，一汽马自达以年终批发销量69794辆的傲人战绩颠覆了“全球定律”。

　　 策略——多条腿走路强势杀入市场

　　 一汽马自达对市场需求的判断相当成熟，定位于公商务市场的Mazda 6走差异化路线，每年都在缔造营业纪录的新高。睿翼虽然一改传统，走向了主流化、私人化的细分市场，其中却蕴藏着智慧：“马自达的思路在变，睿翼在设计上相比对手只有领先或者持平，没有落后，高级感的大幅提升实际上强化了公商务用途。”

　　 其实，在睿翼的定位问题上，于总背后做了大量细致的调查：据公安部上牌数据显示，整个B级车领域80%左右是个人购车，而单位购车中，很多情况下也是个人使用，所以再以公、私用车区分市场已不能为研发提供任何指导意义了。“我们提出了以驾驶经验来划分市场，更有助于针对用户需求研发产品，业内反响十分强烈。”相信这一定位的准确性，即将得到市场证实。

　　 同样，一汽马自达在产品定型上也体现着独到之处。不同于Mazda 6的单一版本，睿翼在全球市场上有美版和欧版之分。在车型版本的选择上，于总充分结合了自身经验：“我住的小区同很多小区一样，回家太晚很难找到车位，车体太大也不利于泊车。况且，将来道路资源愈发紧缺，美版车不见得适合国内。”实际上，睿翼看似紧凑，相比Mazda 6仍然大了很多，空间完全够用。

　　 虽然处处考虑细致，一汽马自达最初在产品定型上也不是一帆风顺。为了保持原汁原味，Mazda 6在引进之初使用了17寸扁平胎，结果频繁接到用户投诉，反映轮胎压路肩容易鼓包。“高成本让我们付出了很大代价，却没有取得良好的市场效果，最后只能换成16寸，投诉从此消失了。”从于总稍有些无奈的笑声中，记者看出了他对品质的那份执着。

　　 一汽马自达从成立之初便定位于中高端市场，而仅凭借一款国产 Mazda 6和为数不多的进口车型便确立市场地位，这在业界是罕有的。市场策略丰富而明晰是一汽马自达的天生优势，而今年将是其市场部署最为密集的一年。Mazda 6凭借低价策略抢夺A级车的阵地，20万元以上区间则全部让给即将上市的睿翼，9月份的睿翼轿跑车继续扩充市场；在进口车方面，MX-5这一全球销量最大的跑车将空降国内，换代后的Mazda 3两厢将在6月延续火爆，CX-7也很有可能在10月份上市。至此，除CX-9之外，马自达在市场上的全部车型都将悉数到齐。

　　 产品——新手最上手老手最过瘾

　　 于洪江将Mazda 6的长盛不衰归功于产品设计和质量。然而，在市场检验的背后，不仅仅是良好的口碑那么简单。

　　 2003年老款Mazda 6引进国内生产时，车身钢板采用的激光拼焊技术并没有在国内出现，为了保证品质，一汽马自达硬是采用高代价的进口方式坚持生产。用于洪江的话来说，一汽马自达从一开始就丝毫没有考虑过以牺牲品质换取成本。

　　 在质量控制方面，一汽马自达借助集团优势不断汲取优点，力争实现日本马自达本土水平。睿翼的出现，将这一标准提升到前所未有的高度。在国产件方面，睿翼不但要求达到日本本土标准，还要完全实现零缺陷，即便在原厂也没有这么严苛过。由此带来的，是堪称完美的安全产品—— 美国NHTSA唯一全五星安全评价、欧洲E-NCAP五星超高评价。

　　 睿翼不仅相比欧版加装了更多配置，更为国产版本配备了独一无二的换挡拨片，使用户在山路和湿滑路面驾驶更加安全顺畅。同时，高效的刹车系统、稳定的底盘性能充分提升了老手的驾驶乐趣，想开到失控变成了一件难事。

　　 其实睿翼所关注的，更多在于主动安全。相对于老手的游刃有余，新手往往在开车时手忙脚乱，从而影响行车安全。“根据国家信息技术中心最新公布的数据显示，B级车里首次购车用户占七成，比我们调查的还要高。”从于总的介绍来看，一汽马自达所提出的以驾驶经验研发产品的理念具有十足的前瞻性。在睿翼这款老手、新手“通吃”的车型上，高集成度方向盘、全自动雨刮器、智能弯道辅助照明、前后泊车雷达等安全装备真正实现了“驾驶零难度、视线零转移”。综合来看，睿翼身上诸多针对新手的设计将发生事故的概率有效降低，正如于总所说——“新手最上手，老手最过瘾。”网络——最“幸福”的经销商

　　 应对睿翼的上市，一汽马自达在销售网络上的升级可谓大手笔。在销售方面，除了店面装修、宣传资料、办公家具的升级，一汽马自达更不惜成本地将销售工具升级为人手一部的小型掌上电脑。这样，包括竞争对手资料在内的所有数据、单证等全部集成在内，不但容量大便于存储，更便于提高工作效率。

　　 “要把维修打造成一种商品，而这一卖点的根本就是质量。”在于洪江的心中，质的提升更为重要。睿翼的上市，为市场带来了更优质的产品，但也带来了维修精度太高的问题。为此，每个维修工位不仅配备掌上电脑以精确控制时间和质量，还改进了喷漆工艺，并选用成本高出4倍的进口大梁校正仪进行升级。很多经销商面对陡然升高的成本发愁，对此，于洪江想在了他们前面：“全部升级算下来，我们一个4S店要投入80多万元。为了减少经销商的资金压力，总部替他们承担了2/3的费用，某些特殊设备甚至全额支持。”

　　 在整个营销网络的规划上，一汽马自达不但手腕强，而且测算细致。在任何城市，只有达到标准才能建店，宁缺毋滥。对于享受政策支持的经销商，一汽马自达第一年给予200万元的资金支持，第二年100万元，通常第三年便可实现盈利目标，将零投入开店变为现实。去年，由于经销商的盈利能力普遍低于标准，一汽马自达立刻启动了政策支持，宣布经销商每卖一辆车补贴2000元，一下就将盈利水平调整到位，这种高超的财务规划能力可谓无人能及。

　　 “我们的凝聚力，体现在经销商对一汽马自达品牌以及产品的充足信心，支持他们做大做强，让他们感觉很温馨”，于洪江说。

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　　 于洪江，一汽马自达汽车销售服务有限公司副总经理。1992年7月毕业于哈尔滨工业大学，毕业后进入一汽集团，从制造领域扎实干起。进入一汽轿车销售公司后，于洪江开始涉足汽车营销领域，随后由大区经理晋升为一汽轿车销售公司副总。凭借出色表现，于洪江于2005年3月被集团任命为一汽马自达副总经理。

　　山东市场的潜力

　　 据统计，山东市场2008年的新车上牌数量上涨7.23%，其中一汽马自达上涨33.48%，市场份额提升了1.17%，增长率高于全国平均水平。

　　 于洪江认为，山东市场取得的成绩得益于“阳光行动”带来的成效。作为一汽马自达全国的六大重点市场之一，山东市场的网络是最优质的，但是一直没有出现热销的势头。“对于山东市场的特点，我们一直没有找到答案”，于总说，“实际上，山东经销商的管理水平并不低，但市场份额却一直上不去。”分析原因，他认为可能存在两方面因素，一是山东人乐意投资土地、房屋等固定资产，流动资金很少，不如江浙等南方地区资金流动顺畅；二是山东的很多经销商是集团化管理，一定程度上限制了市场反应的灵敏性，不如南方的个体老板在决策和市场动作上行动敏捷。

　　 由于时机未到，一汽马自达直到去年才在山东开展“阳光行动”。虽然跟其他市场50%的销售增长率相比还有一些差距，但是经销商士气大振，几天内消化掉一个月订单的火爆局面让他们改变了看法，也让于洪江看到了希望：“阳光行动去年在山东效果十分显著，今年还要加大力度，我们的目标是把山东打造成与江浙地区齐头并进的强势市场。”