成立3年多的广汇汽车尽管已跻身全国汽车流通行业前三甲，但由于低调还鲜为人知，甚至让外界颇感神秘。
5月3日，2008-2009赛季CBA总决赛落下帷幕，新疆广汇虽然只获得亚军，但并没有影响大家记住这个名字。不过，细心的球迷可能会注意到，不知从什么时候开始，新疆广汇队的队服悄然间变成广汇汽车服务。细微之变，却富含深意。广汇汽车服务股份公司（以下简称“广汇汽车”）董事长孙广信说：“广汇不能再低调，否则，外界会将我们妖魔化。”
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孙是退伍军人，有着“军人喜欢篮球”的传统。通过CBA联赛，低调的广汇汽车终于走向前台，并一举而广为天下知。
在此之前，成立3年多的广汇汽车尽管已跻身全国汽车流通行业前三甲，但由于低调还鲜为人知，甚至让外界颇感神秘。目前广汇汽车在全国已拥有160家品牌销售店，代理43个品牌。2007年广汇汽车销售收入120亿元，销售汽车10万辆。2008年销售收入164亿元，销售汽车12万辆。2009年的目标是销售收入超过200亿元，销售汽车15万辆。
短短3年，一个企业何以能如此迅速崛起？有外资参与的广汇汽车到底有什么独门绝招？外界对广汇汽车充满了好奇。甚至有人认为广汇汽车是一家擅长玩资本游戏的公司，对其作为汽车销售服务企业的能力与决心持怀疑态度。于是有了广汇汽车进军CBA的战略投资。
“其实我们是一家管理规范前瞻，同时专注专业的汽车销售服务公司。”广汇汽车首席网络官柳东雳在上海总部办公室告诉《汽车商业评论》。
柳东雳所谓的规范前瞻是指公司的管理借鉴了国外投资方的管理经验，并进行了本土化变通。而专注专业则是指公司的3位创始人均是汽车销售业资深人士，有深厚的行业背景与经验。
董事长孙广信是来自新疆的民营企业家，最早做房地产项目，后来收购了新疆机电，并任董事长至今。广汇汽车成立后，他确定了一心一意做汽车销售的长期战略。
现在，除了每季度到上海总部开董事会，孙广信平时在新疆办公。而上海总部则负责集团的网络、运营、财务及人事四大板块的战略规划、落实与监控。
“广汇的LOGO是一个艺术化的‘汇’字，代表着集团是由不同区域的销售店汇聚而成，强调的是活力和激情。”2007年9月底加入广汇汽车的柳东雳说。
中中外
3年前，新疆机电孙广信、河南物资集团公司张翔及广西物资集团公司金宁运像往常一样在一次汽车厂商的年会上相聚，但这一次，3位来自中西部的汉子碰出了新的火花。
当时，汽车流通行业经过2004年及2005年的洗牌，出现了诱人的收购机会，一些汽车销售集团乘机进行扩张，迅速扩大自己的势力范围。不过，多数扩张基本上是在本省范围内，即使跨省也顶多延伸到周边区域，还没有一家跨省的全国性汽车销售集团。而在成熟汽车市场美国，则存在许多全国性的大型经销商集团，比如，美国第一大汽车销售集团AutoNation，拥有400家品牌销售店，年销售收入达270亿美元。
难道中国就不能出现像AutoNation这样的汽车销售集团？3位汽车销售大佬似乎一直有着更大的野心，只是没有找到合适时机，而这一次，他们没有让机会溜走。
2006年6月，由新疆机电、河南裕华及广西机电合并改组的广汇汽车成立。2007年1月，引进外资1亿美元，占42%的股份。而正是外资的引入给广汇汽车平添了神秘色彩。
在中国汽车流通领域，引进外资并非广汇汽车一家，像大连中升、成都港宏等集团均有外资参股，但像广汇这样大手笔引入外资、运作如此成功的企业堪称前无古人。
也许外界对广汇汽车引进外资感到很好奇，实际上，在它成立之前，新疆广汇集团与美国新桥投资公司（Newbridge Capital）就有合资项目。当时孙广信与外方谈起了成立跨省汽车销售集团的想法，外方非常有兴趣，于是3家来自不同地区的企业合并，并作为母体引进外资。
新桥投资公司1994年由德克萨斯太平洋集团和美国布兰投资公司（Blum Capital Partners）创建，是全球最大私募基金之一，在香港、三藩市、上海、东京、首尔、孟买和墨尔本设有办事处，是率先致力于在亚洲投资的私人股权公司。
资本纽带将不同区域、不同文化的投资方融合在一起，通过优势互补，广汇汽车表现出迅猛的成长态势。2007年初公司注册资金11多亿元，到2007年底便达到30亿元。截至目前，外方已投入2亿美元。按照广汇汽车的目标，在2011年上市之前，集团销售收入至少达到300亿元，并将再做一次注资。
但这并不表明广汇汽车“不差钱”。“汽车流通行业是资金密集型行业，这个行业永远缺钱，只是我们在融资方面更具优势。”曾于1999年加入华晨汽车负责投资业务的柳东雳告诉《汽车商业评论》。
为了解决资金问题，广汇在成立之初就酝酿上市，但时间定在5年后的2011年。“我们对上市持严谨态度，在管理水平、盈利能力没有达到目标、企业价值没有充分体现之前，上市对投资人是一种损失，所以不能操之过急。”柳说。
“遥控”式管理
上海金桥开发区，跨国及合资公司的聚集地，广汇汽车总部也设于此。总部包括运营、财务、人力资源、网络发展四大业务板块，人数60人左右。
区区60人要管理主要分布在中西部的全国160家品牌销售店，而且是“遥控”。这似乎让外界难以想象。
“现在大多数管理模式是关注报表，我们更关注运营，强调过程的控制。”柳东雳一语概括广汇汽车的管理方法。
广汇汽车目前的管理模式很大程度上得益于外方的帮助。广汇汽车的网络集中在以新疆为中心的西北、以重庆为中心的西南，以及以广西、安徽、河南为中心的中西部地区5个大区域。每个区有一个与上海总部架构相同的区域管理平台，但规模小一些，30人左右。上海总部在运营、财务、人力资源、网络发展方面的运营指令通过各区域管理平台落实到各个4S店。同时，各区域管理平台还负责当地融资、工商、税务及公安等地方关系的协调，做到本地问题本地解决。
坐在上海总部写字楼里的管理层如何及时了解及监控运营指令的实施情况呢？这要归功于广汇汽车自己开发的KPI核心指标考核软件系统。这套系统不仅简单实用，而且最大优势是适时性。第二天10点后，总部就可以知道前一天所有4S店的营业情况，包括销量、价格、库存及维修等等。
通过KPI，集团将预算分解到各个店，每个店将一年的预算分解到每个月、月分到周。如果超过预算范围，总部就会查找原因。总部及各级管理层每周要开会，看报表、数据、指标，发现问题后进行分析，然后发出计划指令，再跟踪监控指令实施情况。
而传统的管理模式是看利润报表，但这种考核办法有滞后性。比如，按惯例是1月底出报表，2月初才能看到报表，即使发现问题，也要到3月份才能下更正指令，4月份才能改正。如果改正不好，则会拖到5月份，“这样一晃过去了大半年，公司还怎么玩？”柳东雳说。
KPI程序不复杂，但理念方法先进，4S店老总一方面要承受市场压力，同时要面对股东管理工具的压力，接受起来较困难。他说：“系统在整个集团强制推行一年才普及，实属不易。但不推不行，没有这个工具，就无法跨区域管理。”
耐得住寂寞
在柳东雳的办公室墙上张贴着一张广汇汽车销售网络分布图，可以看到广汇汽车在中西部分布较密集。“我们的网络95%集中在以新疆、重庆、广西、安徽、河南为中心的5个大区域，今后仍将以中西部为扩张重点。”柳告诉《汽车商业评论》。
2006年合并时，广汇汽车还有一些商用车业务。2007年集团明晰了未来专心做精做强乘用车的战略目标。乘用车与商用车是两种不同销售模式，他们更看好乘用车的4S模式。目前广汇汽车的品牌销售店大多是标准4S店，有一小部分是厂商授权的小型4S店。为了专心做好汽车销售服务，如果被收购方带有其他业务，一般先会剥离。
“地域集中、品牌集中体现出广汇的规模优势”。比如，一个养护产品，10家店与100家店去谈，得到供应商的折扣、市场与服务支持是不同的。但是，广汇汽车认为目前代理42个品牌也略显过多，因为品牌的好坏直接影响到网络的发展，包括体系竞争力。未来集团将作梳理，将品牌精简到20个左右，保留强势品牌。
在网络扩张方面，广汇汽车有一套地域、品牌及盈利空间评判标准。“我们很少收购倒闭的店，也很少收单店。”柳东雳表示。而对于被收购方的4S店老总，集团给予半年考核时间。而目前集团超过1万人的员工队伍，通过自己培训与外聘结合，为集团的快速扩张提供了强大的人才储备。
根据2007年广汇汽车制订的中长期目标，到2012年，集团品牌销售店将达到300家，销售收入达到400至500亿元，如果这一目标实现，广汇汽车将继续成为国内乘用车销量第一的汽车经销商集团。
与众多汽车销售集团一样，广汇汽车最初也想多拿品牌，多占地盘。2007年下半年，集团报表反映出中西部成长性要好于华东地区，毛利也高于沿海。虽然中西部绝对销量比不上沿海地区，但有基础，有空间，最终广汇汽车明确了“不参与发达地区竞争，网络发展重点在中西部地区”的发展战略。
“像我们这样耐得住寂寞的不多，毕竟沿海地区还是有诱惑力的。”柳东雳表示。
成长的烦恼
当然，年轻的广汇汽车也面临着诸多成长的烦恼。比如，过去汽车市场是卖方市场，车好卖也赚钱。现在是车多人少，消费者更成熟更理性。所以，经销商要更注重销售技巧提升与客户关系维护，提高成交率，控制成交价格，尽量少采用低水平的降价竞争，避免流失利润。
“其实，在管理与销售环节，我们还有提升空间。”柳东雳表示。
目前广汇汽车的利润构成是新车毛利占50%，售后利润占40%，其他占10%。而国外是新车30%，售后30%，二手车20%，其他20%。广汇汽车的目标是盈利模式逐步与国外接近。
这就要求企业树立自己的特色，不断发掘新利润增长点，包括维修、保养、精品、保险、俱乐部、救援、租赁、驾校、二手车等诸多业务。比如，二手车，尽管大家能看到其中的利润，但目前没有多少企业能赚到钱。柳东雳认为，你又不能因此放弃二手车市场，也要投入资源，搞试点。目前广汇汽车在旗下3大区域成立了二手车市场。
最大的困扰还在于，广汇汽车如何推广集团品牌。这也是许多汽车流通企业面临的共同困惑。比如成都建国汽车，过去旗下的品牌销售店都打厂商的品牌和LOGO，随着企业的网点越来越多，建国开始意识到集团品牌的重要性，否则，网点再多也形同一盘散沙。
目前广汇汽车在全国有160家店，由于有意低调，所以单个4S店并没有体现“广汇”二字，大多打着各自代理品牌的LOGO。同时，广汇五大区域也有各自的品牌，如重庆中汽西南、新疆天汇、河南裕华、广西机电、安徽风之星，这些品牌在当地已具有较高知名度，但也没有统一体现在店名中。
广汇汽车目前既有集团品牌，也有各个区域品牌、今后是否统一、如何统一，将是广汇汽车亟需解决的难题。同时，由于广汇汽车销售网点分布广泛，如何将不同的地域文化融会贯通为共同的企业文化，也将是一个长期挑战。
“我们之所以如此，一是尊重行业习惯，二是各区域品牌在当地有很高知名度，或许在公司上市前我们会有统一的品牌规划。”柳东雳告诉《汽车商业评论》。
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