（一）大集团的新使命

　　既要销量，又要利润；既要技术，又要品牌；既要文化，又要团队……中国汽车企业，究竟该如何做局，才能让这一揽子计划得以实现？

　　看上去，像是一种“奢求”。而最现实也最容易得到的，只能是“销量与利润”，于是，这就在很长一段时间内，跨国公司成为了中国汽车市场的主角，因为，它们更容易得到消费者的认可。

　　即使是在充分竞争的环境中，国家属性的汽车集团，反而因为放开的市场机制而滋生了惰性。如果剔除掉“洋品牌”在大集团中的分量，自主品牌的贡献度，寥寥无几。

　　中国汽车，是全球市场经济的特殊案例。市场，成就了中国汽车业，但却没有成就中国汽车企业。

　　有历史因素的存在，且放下不谈。如何做，必须成为一种路径的现实探讨。大集团，包括一汽、东风、长安、上汽、北汽、广汽以及各大地方国企，均需要回答这个问题。作为庞大组织机构的顶层构建者，求得“规模”之外，必须要通过价值创造的方式，塑造出中国的“好公司”。

　　未来10年，从销量来讲，中国极有可能诞生5家世界级汽车企业，但是未来10年，从价值来讲，中国又有可能诞生几家世界级含金量的汽车企业呢？

　　保持主导力，大集团能塑造价值。顶层设计，则是重中之重。这将成为未来的生命线。

　　2013上海车展，各大国有汽车集团，多数呈现一个共同的特征。以集团形式参展，自主品牌为帅，合资品牌跟随其后。在这样一个重要的公共场合，它们开始展现出一个集团的气魄。无论销量贡献多少，大集团将会是中国车业的主体，这是本土的话语权。

　　然而，国有企业的最大问题，并非资源垄断，而是产业集中度过低。成熟的生产方式已经从国外导入，只是当下现代企业制度尚未完善，在中国汽车业谈“商业模式”，更多是跨国企业思路的复制。

　　国有大集团承载太多的社会责任，政府不会让它们像国外那样遭遇破产。只是，循序渐进或者亦步亦趋的“商业模式”，不再是企业发展的保证。正如当年，微软被谷歌超越，而谷歌又被Facebook超越。可以预见，在未来，大集团若不完善商业模式，将会遭遇市场放开所带来的蚕食。当然，市场放开，也成就了它们当下的辉煌。

　　大集团现在要成为纯粹的市场主体，还不太现实，因为所行的每一步战略，不可避免地会寄托着国家使命，甚至浓重的民族色彩。但同样，身处汽车这一全球开放的重要产业，大集团又必须在市场中证明自己的生命力，以及 “国有”属性所匹配的段位。这实际是所有大集团宿命般的挑战，考验其决策者的领导力与平衡力。

　　现在的商业环境中，“个子大”已不再是竞争优势，最适合自己的商业模式必须探讨出来。整个商圈都在这样做，汽车企业不能躺在市场提供的“温床”上，止足不前。

　　就在6月份，淘宝宣布重组决定，淘宝即日起分拆为一淘网、淘宝网和淘宝商城三家公司。这一决定旨在阿里巴巴集团的全面转型，将“大淘宝”战略提升为“大阿里”战略，以适应当前的商业形势。按照马云的想法， “大”起来的淘宝必须进行拆分，以创造更大的产业价值、公司价值和股东价值。

　　事实上，这是一种规模拆分，将淘宝融入“大阿里”战略的核心，淘宝的规模优势反而从“有”变成了“无”。汽车与电商，非同一领域，但二者商业模式的更新，基本原则一样，旨在以更为高远的平台，来创造更大的价值。

　　几乎所有的汽车大集团，旗下都有庞杂的组织机构。比如一汽，子公司、孙公司、孙孙公司，多达近70家，仅长春本部就容纳了40余家公司；东风汽车，在湖北、广东、江苏、河南、山东、云南、四川、浙江、新疆、辽宁等全国各地都有布点；即使是一直偏隅于西南的长安，所打造的“五国九地”研发平台，也让业界惊叹……

　　大集团的整体利益，必然是和整个行业的规模和未来一致。行业散、乱、差的局面，一直未得以彻底解决，单纯的兼并重组，短期内还无法看到一个有效的案例。各大集团各个子公司错综复杂，各立山头，现在要做的，就是聚沙成塔，形成合力。当初大集团的模式，无论是整车还是零部件，是希望能够让二级板块发展更有活力，基本放权，各个经营班子说了算，现在随着发展的壮大，当各个子公司分头跑的时候，冲突却会越来越多。分兵作战，已成为各大集团的桎梏。

　　一个更优化、更强大的组织机构必须打造。已经有一些趋势在体现。大东风、大上汽、大长安……各大集团已经提出了这样的概念，并处于探索之中。在这个过程中，切记商业不能成为规模的膜拜者，同时也不能成为OEM的痴迷者。前者，要求在核心主业以及兼并重组等方面小心谨慎；后者，则要求在供应商链条方面知道什么是自己最需要的。

　　一个最好的例子，由观致汽车所创造的。其提出消费者需求，确认产品定义。让供应商在产品开发早期即介入，进行同步开发，这可在很大程度上降低成本，提高产品匹配度与品质。在德国慕尼黑、奥地利格拉兹和中国上海，观致均拥有研发设计中心，而非核心业务如工程开发等，外包给国际领先的合作伙伴，通过这种“外包”合作，观致以约300名员工的规模，建立了一支包括来自中国、欧美和亚太合作伙伴在内的3000 余人的专业技术团队。而观致自身，则将精力更多放在消费者研究、产品定义、系统集成、生产制造与市场营销上，其充当的是战略规划者，并在外包业务中对供应商予以影响。

　　重项目请规划；重成果轻战略。中国汽车大集团普遍存在这样的问题。在未来，谁能将自己掌握的资源匹配得最好，可能就是最大的优势。而这里所提到的资源，维度涵盖全球范围，个体中，当然也包括旗下的合资公司。某种程度，大公司的板块概念必须弱化，而是以业务线条出击，即使是合资公司，也应该纳入到集团的业务线条之中，而不是强化其合资属性。

　　其实，大者，同样可以很美。大公司在全球商业的进程中，有陨落者，也不乏一流者。

　　曾经世界500强16位的美国安然公司，从发展壮大到破产绝非朝夕之功，通过众多关联企业与子公司之间隐藏的多种复杂合同关系，达到隐蔽债务、减税以及人为操纵利润的目的，这一手法也恰恰是导致安然破产的主因。曾经濒临破产边缘的通用汽车，在瘦身之后迎来重生。遭遇挫折之后的丰田汽车，能够重理组织架构，回归汽车业本质。

　　新商业文明的建设，必然要求企业内部管理发生根本性变化。中国需要世界级的汽车企业。即使从量化的规模目标来看，四五百万辆的产销目标，也是需要与之匹配的组织架构与体系能力去支撑。规模优势，对于汽车制造商 而言直观重要，但规模的背后，却考验企业构建现代化制度的能力，尤其是对于大集团这样拥有多家子公司、拥有复杂股权关系以及众多合资伙伴的“庞然大物”而言，若没有一个有效的指挥机构，不可能翩然起舞，更不可能“大象快跑”。

　　当新生的创业型公司纷纷加入竞争的时候，你不可能预知未来究竟会发生什么样的事情。大集团在这个过程中，虽然要经历阵痛，但同时会成就最佳商业模式的出现。