（二）联合的魅惑

　　李约瑟说，中国历史上一贯重谋略轻战略。因为太强，无须战略。而在汽车产业，无论强者弱者，都极为重视企业发展战略。这是个没有明确战略就不能生存的行业。

　　近年来，车企之间，特别是跨国厂商都在频繁谋求实施企业联合，甚至融合。它们构建了错综复杂的战略联盟，其态势甚至比互相之间的竞争更复杂。

　　跨国厂商重视战略，多半是为了补齐短板。无论多么强大的跨国汽车集团，都会发现，战略绩效目标与自身资源之间存在战略缺口。为弥补自身缺陷，以小的代价开发新的市场和产品，需要联合战略。

　　国际上互为竞争对手的大企业集团之间强强合作比比皆是。国际巨头们建立了诸多联盟。最简单易行的莫过于技术联盟，宝马和PSA联合开发新型汽油发动机和电动车（合作已终止）、宝马与通用开发燃料电池、戴姆勒与丰田合作混动和燃料电池。

　　双方临时搭伙，就某一技术难题联合攻关，结合彼此优势，分摊研发费用。如果随形势变化，当其中一家企业的弱点不再存在时，它的战略也应该随之发生转换，这样，联盟存在的基础就发生了变化，另一家企业将不得不改变它的合作战略，最终导致双方拆伙。

　　而资本融合的方式显然更稳定，双方利益捆绑得更牢固。日产-雷诺联盟是迄今最成功的跨国集团之间的战略联合。

　　自主车企更需要联合战略。品牌力、营销力、技术水平、资金实力均处于下风的自主厂商，如果不能有效推进技术联盟与战略合作，执意单打独斗，很可能一直处于生存挣扎中。

　　即使最基本的共同技术开发，也能降低风险，分摊成本，提高自主品牌汽车的整体竞争力。

　　在中国，国企与外资、民企与外资的资本融合，成立合资公司，是我国汽车产业的主流形态，同样也是目前最成功、最成熟的合作形式。

　　在后合资时代，国内企业应仿效国际巨头进行“有限”联合，如共同开发应用发动机和变速箱，减少分散重复的研发投入。而自主品牌之间的合作，虽然深具合作基础，尚未有成功的先例。这不仅仅因为它们彼此互为竞争对手。

　　技术突破失败的担心排在第一位，无论协议制定的过程是多么小心谨慎，技术上的失败仍是技术开发联盟失败的主要原因之一。原因就在于技术开发的风险很高。在许多技术联盟中，联盟本身并没有失败，而是技术开发遇到了突破上的困难，因而联盟没能达到最终目的。

　　2008年，一汽、上汽、东风、长安等在内的12家国内车企联合成立中发联实业有限公司，该公司携手国际零部件巨头博格华纳，希望攻克双离合变速器核心难题。然而中发联未能实现预期中的关键技术突破，各参与方无不纷纷寻找其他出路解决变速器技术问题，联盟名存实亡。

　　而担心合作方有私心则是另一个问题。联盟双方应该保护共同开发的技术，确保任何一方不会滥用、盗用。否则，就有可能被其中一方用于私自目的，甚至于被用来与主要竞争对手成立另一个联盟。宝马与PSA合作中止，就是出于这种疑虑。外界复杂的竞合局势，毒化了双方信赖关系。通用、丰田、欧宝都卷入了这次合作解体事件。

　　即使拥有先进的技术，企业也可能不愿意立即把它应用到关系不牢固的联盟中。如何在同业竞争的条件下，建立高度的信任，这是一个难题。国内自主企业的产品线和消费群体相似度高，如何避免联盟内耗，现在并无可行的制度设计可以避免这个担忧。因此，自主联盟进展缓慢。

　　2010年，国资委牵头成立央企电动车产业联盟，涵盖了一汽、东风、兵装几家大型汽车集团和电池、充电与服务领域配套多家企业（T10），被称作电动汽车“国家队”。然而几年来，该联盟一直缺少实质性作为。

　　这两年，T10提出了一系列合作共识、建议、模式，试图在具体层面推进企业对电动车核心部件的联合开发。但企业当年参与电动联盟的热情，已经被市场在很大程度上浇熄了。T10的构想到目前为止还流于“务虚”，如何推动执行，T10并无约束力，更像是一个技术合作论坛。这样的联盟似乎不被看好。“大联盟”的技术共享、保密排他性条款和处理同业竞争的问题更为复杂，联盟主导开发的技术前景暂且不论，设计复杂、全面的法律限制条款，就是艰难的挑战。

　　而成立了联盟，谁当盟主，谁来掌控联盟的方向，这是根本性的问题。多数公司经理认为面临的最大问题是联盟的控制权问题。据调查，美国经理比欧洲和亚洲的同行更担心失去对联盟的控制权。他们更倾向于避免达成双方各占50%的合资企业项目，因为他们担心不能保持住控制权。有人认为，只要管理机制设计得当，控制权问题可以得到合理解决。

　　实际上，50%的股比并不能反映双方合作的全部内容。按照我国整车合资企业的法规，中外方股比一般为各占50%。但双方对联盟的控制权从来不是均等、对等的。拥有技术优势的一方总是占据主导地位，这也符合跨国厂商的心理预期。

　　而自主品牌合作，也存在如何处理联盟控制权的问题。去年年底，广汽和奇瑞在京宣布成立战略联盟。这是一个介于技术联盟和资本联盟之间的合作模式，双方从技术和市场联合开发开始，逐步摸索深化联盟。也就是说，合作的深度取决于技术合作的顺利程度。

　　开放的合作制度设计，留下了广泛的空间。但对于联盟控制权问题，双方语焉不详。广汽-奇瑞联盟为时尚短，暂时还未看到任何实质动作。而随着双方合作的深入，控制权问题早晚会遇到。如果不在制度层面上做出安排， 有可能妨碍合作质量。双方宣称的“高度信任”，并不能澄清制度上的模糊状态。

　　自主企业的联合战略，可以类似跨国集团一样灵活，不被较弱的实力所束缚。甚至，企业可同时构建数个联盟，而且不必承受招致额外债务负担的风险。关键是确保联盟各方都能从中获益，稳固共同利益。

　　同时，在各自独立的市场上保持竞争优势，避免双方投入大量资金展开两败俱伤的竞争。自主联盟不应该包含稀释股权的投资（换股），以确保在合作失败后，各方更容易地解除关系。

　　而双方能够促使彼此进入新的市场，扩张营销领域，合作双方都拥有更广阔的战略灵活性。这样的联盟将具备更强的生命力，也是自主企业发展的战略目标。