第五个方面，正视第三方服务发展带来的挑战，更好的培育传统的渠道或者4S店不可替代的优势。从售后服务现场现状来看，选择到4S店接受服务和选择独立的第三方服务客户比例大体相当，都超过50%。而且根据我们权威的调查，我们客户在选择第三方服务的一些重要原因，是他的服务质量、服务的便捷性甚至服务的成本。在这种情况下，无论是从国外的发达市场还是从发展中市场，也包括中国的售后市场，独立的第三方服务尤其在售后领域的服务，都对传统业务造成分流，这是我们不得不面临的一个问题。尤其是相对弱势的品牌，成长性的品牌，4S店主要营利还是靠低端的服务，比如说售后保养这部分业务恰恰最容易被第三方所取代的。如果借鉴一下国外市场，中国未来很可能接近美国的售后市场结构。美国售后市场结构，主流4S店占有市场份额在20%到30%，独立第三方所占售后市场份额达到70%左右，业务分流不可避免带来营利结构变化。我们更应该思考，核心业务不可替代是什么，未来传统模式真正竞争力生存本质是什么。

　　第六个课题，应该如何支持经上阶段化发展，同时趋利避害实现双赢。随着中国汽车市场快速发展，网络数量质量快速提高同时，投资人所拥有的渠道数量越来越多，也就是说经销商的集团化也得到快速发展，主流一些品牌来讲，除了全国超大型经销商集团同时拥有这些品牌以外。一个投资拥有十个到二十个4S店，拥有三五个到十个小规模的集团，已经占到投资人数量的主要部分。在这种情况下，我们可能在面临一个必然选择，以后所有的品牌都得支持优秀投资人做大做强或者做强做大，这是历史选择也是优势资源的竞争需要。同时，我们也要注意趋利避害，面临一些挑战。有些挑战是中国独有，是历史形成的，比如说多品牌经营和品牌忠诚度的矛盾，大家知道在成熟的市场，强势的主要竞争品牌之间投资人是不能兼顾的，你干了B品牌不能干C品牌，在中国由于历史原因我们是统吃，所有品牌都干。从营销角度来讲，短期的最不利因素就是，一些重要的营销政策营销策略对竞争品牌是要保密的，至少在短时间内要保密，但是你想一个投资人同时干多个品牌，没有任何保密可言。甚至内部出一些政策，A品牌出一些政策B品牌如何模范，品牌利益最大化。在国外发展初期就规避这样的问题。中国发展成长路径比较特殊，几乎在座所有品牌都没有回避这个问题。这个问题随着市场竞争激烈，会越来越成为问题。

　　第二个区域规模经营和品牌运营风险的矛盾。中国无论社会发展还是政策发展、法治环境，都是在成长进步过程当中，企业营运风险比较大。集团在规模化经营，在省甚至全国单一投资人占的比重越来越大，如果这个投资人出现问题尤其是资金链出现问题，这是不可避免的。第三个集团文化和品牌文化必然存在冲突，有的时候这种冲突可能很强烈。一个集团面临几个品牌文化，这种冲突矛盾可能更大。如何实现集团文化品牌文化冲突融合，最终实现厂方和经销商双赢，这是中国复杂的市场环境下我们面临的特殊问题。恐怕在其他市场上这样的问题不多。

　　以上是从渠道发展所面临的六个方面挑战，我提出六个方面的战略问题。简单总结一下，渠道决定市场地位，渠道也承载品牌形象，渠道是我们营销人必须重视，也应该重视的一个战略问题。我们在分析我们所面临的环境，我们知道，我们是世界上销量最大的市场，也是竞争最激烈的市场，同时也是最复杂的一个市场，在这种情况下着眼于未来，如何规划和思考，如何推进渠道建设，对所有的品牌包括合资自主都是一个重要的战略问题。我们可能要有国际视野，借鉴国内外发展经验，尤其借鉴成功品牌成长经验，把握好品牌标准和市场差异化和发展阶段矛盾，更加重视用户需求和品牌体验的关系。使我们的渠道模式能够保持合理的差异化，使这种差异能和市场的差异相适应，同时我们还要注意渠道模式和标准要适应某一个品牌所处的不同发展阶段。

　　我们在传统业务创新同时，也要思考未来渠道模式创新的方向和可能，提早做好准备。同时兼顾好成本效率和可持续发展问题，成本效率和可持续发展，无论强势弱势品牌都是今天已经面临严峻问题。在未来中国市场好，一个单一的店不管什么品牌，当年赢利几千万甚至上亿的时代已经过去。同时，我们也要认真思考投资人策略，尤其是多品牌经营可能对品牌所带来的影响，如果兼顾了这些内容，着眼于未来，我相信各个品牌渠道建设和发展就能够真正形成有中国特色的，适合中国发展路径的国际领先的渠道模式。谢谢大家！