Bill Russo：非常感谢大家，下午好！首先想跟大家讲一讲我的背景，除了主持人的一些介绍之外，其实我是1987年在底特律开始我汽车生涯的，我把大部分的职业生涯贡献给了克莱斯勒。我曾经担任了克莱斯勒东北亚的副总裁，而且我们为克莱斯勒制定并实施了产品战略，之后我们就有其它全球的合作伙伴的支持，在当时是在2004年到08年是负责克莱斯勒中国的业务。在08年之后，我就建立了自己的企业，我现在是一个独立的汽车咨询公司的负责人兼创始人，同时也在中国其它地区进行相关的业务，我可以跟大家介绍一下我们第三方独立咨询的观点。

　　我想说的是，我们可以看到中国市场发展的速度实在是特别地令人惊奇，所以我就留在了中国，我觉得中国汽车市场发展的速度是前所未有的，而且在未来关于汽车行业，中国企业进行全球并购，中国汽车企业走出去是非常惊人的壮举。

　　21世纪的一个传奇性故事将是中国汽车企业走出去并购的故事，你想做一个优秀全球汽车企业，那你在中国的业务将会是至关重要的。我们今天早上也提到了汽车行业在中国的60多年的市场发展。在我看来，在80年代中期的中国第一个合资的汽车企业之后，这是一个30多年的发展历程。在这之前的中国汽车行业发展是没有外资的参与的，但是我们可以看到在过去的几十年里，由于全球的竞争，领先的企业都在中国出现了，但是其中中国的企业在之前的30多年还是那种没有从中国真正走向全球的汽车企业。

　　所以这也是我们今天所要谈论的一个主题，中国汽车企业如何变成全球领先的汽车企业。有一本书叫《中国的发展》，讲到一个家庭他们努力的想不要买中国制造的产品，一年内不要买中国制造的所有产品，一个美国的家庭如何在一年内不买中国制造任何产品，其实他们遇到了非常大的挑战。因为全球销售的任何的产品其实都会有中国的制造的足迹，如果你觉得中国是世界的工厂，那么绝对是这样的，而且中国的品牌在消费品的各个类别都在崛起。

　　但是在汽车行业，我们如何能够更好的帮助中国企业崛起，那将是非常非常重要的一个议题。比如说对于很多中国制造产品来说，人们认为它会遵循韩国现代以及日本车企的足迹，他们将会不断地崛起，成为主要的全球跨国的汽车企业。那么我们如何能够做到这一点呢？汽车它是一个最具有象征意义的文化标志，是一个国家自豪感的一个来源之一，我们中国企业如何建立一个未来的韩国现代、未来的日本丰田？我们如何去做？遇到了哪些挑战？

　　我想首先我们所关注的重点，那就是中国汽车企业走出去的挑战。对于中国发展汽车市场来说，现在中国汽车市场仍然是非常分散化的，也没有像美国的汽车城那样。中国有很多的汽车城以及汽车制造基地，本地的自主品牌也是竞争非常激烈的，所以中国的汽车格局整体来说还是非常分而治之的，没有凝聚力。而且他们本土的内部市场就是竞争非常的激烈。但是这个竞争来说却不是特殊的，其在层次还是需要去提升的。

　　另外，为了进一步发展，在关键的一些技术领域上，我们其实说的是比较复杂的工程体系，比如说安全系统、排放、传动系统以及燃油系统和节油系统等等，这些都是非常重要的系统，这是需要中国本土的制造商专攻的领域。而在这些传统领域，都是欧美汽车公司最强的地方，所以对于中国汽车企业走出去，实现国际化，就需要更加稳固国内本土的格局，只有在本地已经发展好了并稳健地建立了自己的地位之后，那才能够才去想我这边发展很好了，我要走向国际这样的问题。

　　第二，就是在品牌上会面临很大的挑战。中国汽车制造商他们一定要清晰定位，找到中国本土品牌的定位和价值所在。因为我一直都在说，对国外人来说，中国车的唯一一个品牌价值就是便宜、廉价。但我觉得这个廉价标签不应该只是我们中国车本土OEM主机厂的标签，我觉得很多人并不乐意看到我的车唯一的标签是便宜，而没有其它品牌价值或品牌定位，中国本土公司实际上也是挣扎在品牌定位上的。

　　除了廉价以外，到底我这个性价比怎么体现？除了廉价以外我还有其它品牌价值吗？所以目前根据一些调研，在中国销售的75%都是外国品牌的乘用车，这是去年的数据，这个是从2009年的68%的比例增长到了中国整体销售的78%，事实上中国企业应该是每年做得更好的。但是我们发现外国品牌影响却越来越强，那这个会对中国消费者有很大的影响，对中国本土制造商来讲有很大的困难。如何应对外国品牌的影响，只有在国内做好了，国内的消费者先去买这个品牌，才会有可能提升到国外市场竞争。所以说首先国内的市场一定要站稳脚跟，这是我对所有中国本土制造商的建议。

　　现在大家都在谈新兴市场，就中国目前来说，其实是最好的一个市场。前面讲了，在国内市场站稳脚跟，那站稳脚跟之后后面该怎么办？我觉得需要考虑并且观望其它的市场。比如说在有一些市场上，他们对中国品牌的定位，你今天的定位跟你未来的定位要相一致，这个是需要有延续性的，你先制定销售模式，并在这个基础上一定把你的品牌价值清晰定位。就目前来说，大部分的中国本土的主机厂的车在全球并不是具有竞争力的，但是在非洲、拉美、中东，可能会有中国有竞争机会，而在欧美国家还有很长的路要走，不同消费者对于中国品牌的理解也是不一样的，这些一定要注意到，特别是在走出去战略在实施的时候要注意。

　　消费者特别是重视价值而不是价格的，中国的品牌一定要非常小心。有些人说，我能把车卖到欧洲，能把车卖到北美，一定要很实际的去想一想，未来五到十年你公司的目标、愿景和品牌的定位。是否能够在未来的五到十年开始去打造属于自己比较复杂的系统，像我前面讲的安全系统、传动系统等等，是不是具备这样的能力。对于成熟市场的人来说，他们对车的关注点更加成熟一点，首先要建造自己的优势。如果在成熟的市场，中国公司想去建立自己的品牌，大家要去考虑一下成熟的市场份额并不是在增加，成熟市场而是在萎缩的。所以说在美国、欧洲的这样市场，利润是越来越低的，品牌定位若不是非常强，很难渗透已经在萎缩发达国家的汽车市场。你的碰撞测试结果，你的安全体系，你的传动系统这些都要非常强，才能够进入这些发达的市场。

　　另外前面讲到的自己的竞争能力，包括全球竞争的能力，这需要有机的体系，需要有这么一个制度性的支撑。

　　另外，我觉得这种有机体系，这样一种策略应该不能立马就会见效，可能是欲速则不达，比较稳健的来实施你这些能力提升的计划，像工程能力，系统能力提升的计划。很多汽车公司是定期会对自己的合作伙伴做这样的一些评估，对于你的本土市场汽车厂商来说，那你本地的能力建立和增强一定是非常重要的，我还是想强调安全系统和传动系统这样的工程制造能力，因为这个是非常重要的。

　　不管是走出去还是其他的战略，你的战略一定要是有延续性的，是一个有机的战略，而不是速成的战略，速成的战略肯定不会奏效，你投资的方案投资的框架也需要很好的考虑一下。 比如说像前面讲到的上汽跟双龙的案例，前面举的一些例子有比较好的结果，有的合作在国际上的战略也不是特别成功，所以是有成有败的，我们举了很多有意思的例子，里面有很多的经验和教训大家可以汲取。

　　还是说到有机的机制，如果你有一套工具，能够控制风险和管理风险。对于全球化的公司，很多公司是有惨痛的代价的，这个就需要你有管理风险的能力。整合是非常重要的能力，你的一致性也是很重要的能力，而且你在不同的市场销售的能力也非常重要，所以说要很好的来进行风险的管理，风险还包含一些像财务上的风险，包括整体大的宏观的风险，不光是投资来去支撑你整个业务，你需要考虑不同层面的风险，同时还有运营的风险，运营的风险也是随时存在的。你公司管理层、领导层这样管理的延续性，人员的延续性这些也都是非常需要细规划和进行考量的。

　　最后一点，我觉得我们走向未来的这样一个路径，首先还是中国的本土品牌要立足于本地市场来站稳脚跟，稳定你自己市场份额，这是你最重要的一步。至少说你在国内成为有竞争力的汽车制造商，然后才会考虑是不是走出去。

　　对于进一步发展的策略，中国汽车品牌，你的定位到底是什么？是不是就是便宜？是不是就是廉价？除了这个以外是不是还需要加入品牌的价值，不同的市场有不同的需求，有些市场喜欢高端车，有些市场他可能对廉价车不感兴趣，觉得廉价车是垃圾车，有时候廉价并不是垃圾，可能是质量很高，也许性价比比较高，只是取决于如何定位你的产品，并渗透市场。所以从中国到其它新兴市场再到成熟市场，你先着手哪个市场？首先站稳脚跟把你的品牌弄清楚，然后选择哪一个市场走出去的战略。中国本土品牌本土制造商自己的能力也需要去不断提高，包括你在其它一些国家包括不熟悉的国家，都需要建立合作伙伴关系，你如何管理合作的关系，如何管理全球的供应链，现在很多中国本土品牌，本土制造商缺乏全球管理能力，在国外你要付账的，就在一个月，在中国是几个月之内，你要习惯别人的财务，还有人的管理，整个价值链的管理也是对你很大的考验。

　　当然成本也是非常重要的一点，如果想走出去的话，你想我在国外卖得更便宜，这不会是可持续的战略，这个一定要好好考虑，永远是在国外进行选点采购的话，你成本降不下来，你考虑如何在本地进行采购，如何建立本地合作伙伴的关系，本地的团队合作非常重要，你不可能把你的工程师运到世界各地支持你的项目，这是中国汽车厂商会遇到很多问题。