营销伙伴不仅仅是消费者的代表，更重要的是整个主机厂，塑造主机厂品牌力的代表。这些方面东风日产这么多年一直在尊重我们的经销商合作伙伴，我们有一大批经销商跟着东风日产在成长，我们有一大批的经销商集团。当初只是因为跟东风日产有这样的缘分才去做经销商，现在可能是七八家、十几家、甚至几十家的4S店了，因为他们是靠东风日产，所以他们跟东风日产的感情也特别深，这也是东风日产核心竞争力非常好的体现，大家认同感非常地强。

　　我们在网络发展的时候，当时有一句口号是：鼓励能做强的经销商做大。只要你做得强，跟上我们的步伐，在网络发展的时候，我们就会支持这些做强的经销商一起做大。怎么支持经销商跟我们有很紧密的认同感？关键是要转变他的思维、转变我们的思维，要一起共生共赢，因为我们跟经销商绝对不是一个上下游的关系，我们更多的是合作伙伴的关系，不仅仅是简单的把车卖给他和为客户提供服务这么简单，我们帮助经销商拥有挣钱的能力可能比他能挣多少钱更重要，他年份好的时候挣的钱多，年份不好的时候挣的钱少，更重要的是我们帮着他一起应对市场，他有独到的赢得这个市场的能力，从而能够保证他有持续不断的赢利。所以我们对经销商人才的培养、管理的提升，以及站在一个合伙人的角度给他们提一个善意的提醒，帮助他们及时地发现一些问题，帮助他们共同成长。

　　最后我也想利用这样一个机会简单跟大家分享一下东风日产在这方面做的两个小的案例：

　　第一个，东风日产从去年开始，公司上下都围绕着“我为客户做什么”这样一个大讨论。大家站在客户的角度帮助客户解决问题，体现自己在这个公司、在这个岗位存在的价值，引导所有的员工真正能够站在客户的角度思考问题，解决问题，你帮助客户解决问题的能力越强，你岗位的价值就越大。

　　第二个，刚才跟董总讲的一样，尽量把自己的权力移交给前线的同事，我们成立各个营销部，更多的是在方向上做一些把控和在资源上给他们提供支持。我们现在开始尝试着让当地的合作伙伴洞察当地的消费者需求，针对当地不同的特色制定自己的营销方案，对我们来说更多的是为他们把关，鼓励他们多去创造。

　　最后东风日产今年做了一个“百城千县”的一个战略，特别是现在三四线城市、四五线城市、五六线城市在快速地发展，网络的毛细血管在不断地细化。我们今年想在全国一百个城市背后的一千个县，给他们做一个“百城千县”的战略，让他们自己设定一些挑战性的目标，我们给他们从营销资源、营销策略，甚至从车源方面做一些支持，帮助他们提升，包括在售后服务方面给他们做一些培训，在硬件上做一些资源的支持。东风日产上半年21%的增量来自于这一百个城市和一千个县，占上半年增量的97.6%，效果非常明显。除了短期销量有所提升，我更看重的是背后一千个县网络的布局，通过我们今年给他们一些应急的反应和营销，做活动、做广告，能够激发经销商到县城去铺设二级网点的兴趣。对他自己来说，我们这样做可以对他们未来进一步地细化提供帮助。

　　以上是我自己工作上的一点工作经历，和大家分享，还是那句话：有什么不足的地方请大家多多包涵，谢谢大家！