东风雷诺总裁达业先生与东风雷诺执行副总裁胡信东先生

    受访者：

    达业(Jacques DANIEL)先生东风雷诺汽车有限公司总裁

    胡信东先生东风雷诺汽车有限公司执行副总裁

　　媒体：武汉工厂的建设速度很快，产品研发速度也很迅速，是如何加快进度的？科雷嘉已经开启预售一个星期，现在的市场反响怎么样？刚才发布会上提到，东风雷诺国产化率达到80%以上，您认为这个信息对于中国消费者是积极的吗？

　　胡总：第一个问题，我们是后来者，在工厂建设方面，我们学习和借鉴了雷诺-日产联盟成功的经验，但也会规避他们的遗憾，所以东风雷诺在建设方面，最关键的不仅是时间，还有品质。

　　第二个问题，东风雷诺并不是一个立志于只做SUV的公司，大家知道雷诺的产品线非常广泛，未来的产品都已经规划好了，但是第一步工作是要把科雷嘉卖好。

　　第三个问题，关于科雷嘉预售情况的问题。上周末，全国所有的4S店预售车已经到店，让顾客能够真实地触摸，很多顾客都被科雷嘉的设计包括内饰所吸引。全国所有的4S店，预售情况非常踊跃，订单陆陆续续汇集到总部，科雷嘉这款产品在所有竞品中还是比较出类拔萃的，我对这个产品很有信心。

　　关于本地化，过去人们对本地化是有误区的，本地化我觉得更多体现在三个方面：

• 现在的本地化和过去不一样，在品质方面是一个全球销售的概念，虽然是在本地，但是实际上技术层面一直是有保证的。
• 为什么选择本地化，从成本的角度考虑，我希望所有的供应商都能够及时化。
• 通过本地化可以规避各种各样的风险，因为中国融入世界的步伐也在加快，所以我们要规避这个风险。人民币贬值实际上对我们压力还是比较大，但是我想说简单的追求国产化的指标不是我们的目的，现在所有的国产化都是基于一个全球的概念。

　　●关于协同有四个要素，要快速形成团队、制造、网络、成本控制能力

　　媒体：在中国的雷诺、日产、东风“金三角”联盟对东风雷诺起到了怎样的作用？协同优势在整个合资公司运营中是如何体现的？还有一个问题，范冰冰代言起到了哪些作用？在网络覆盖力与经销商转型上，东风雷诺做了哪些事情？

东风雷诺执行副总裁胡信东先生

　　胡总：东风雷诺是个后来者，所以对速度和品质的要求是比较苛刻的。关于协同，有四个要素。

• 第一是快速形成团队的能力。2013年东风雷诺拥有两百多名员工，2014年一千名，到现在两千名。我们从东风其他合资公司，包括东风日产招募了大量的专业人员，这是一个合资公司首先要解决的团队的问题。
• 第二个快速形成制造能力，这是我刚才回答的第一个问题，东风日产的工厂怎么建的，雷诺在全球的其他工厂建设上有哪些优势，要快速复制到我们的工厂来，所以我们用了16个月的时间就完成了工厂的建设并进入投产。对于东风雷诺来说，时间比其他资源可能更可贵一些。
• 第三，要快速形成网络的能力。在这方面非常感谢法国雷诺集团的战略性眼光。在合资公司没有投产的时候先把进口车的网络交给合资公司运营，快速形成网络的运营。
• 最后，还有一个快速形成成本控制的能力。整个汽车行业的价格在下移，消费的重心在往下走，对每个厂家的成本提出非常苛刻的要求。成本怎么控制？和东风日产共平台、共用零部件资源。比如东风日产买了70件，加上雷诺的30件，就有个集成的优势。物流、零件、服务，1+1后带来采购的量增是其他合资公司无法比拟的。

　　达业总：关于联盟的协同效应，比如我们可以把东风雷诺的工人派到日产的工厂进行培训。我们现在还是一个小众的品牌，在2015年，我们做的所有事情都是要保障科雷嘉成功上市。现在，科雷嘉的反响非常好，这是因为车型本身的质量，也得益于利用了范冰冰的知名度去提升产品和品牌的知名度。

　　胡总：当然不止是冰冰的代言，你们也可以看到东风雷诺赞助了CCTV体坛盛典，包括武汉国际马拉松等等。我希望在短期内采取有效的手段，能够让更多人聚焦在雷诺品牌和科雷嘉这个产品上，实事求是的说，雷诺品牌在中国的知名度还是比较低的。过去是卖进口车的，可能对规模方面的关注度要弱于收益方面。现在要卖国产车，对规模和收益的关注度要求很苛刻。

　　关于网络的问题，我毫不掩饰我的观点，现在不仅是东风雷诺，包括国内所有的合资品牌在网络招募方面都面临着比较大的压力。大家可能比我更清楚，电商的冲击，包括汽车行业未来的不确定性，包括投资的收益和回报与过去相比有非常大的变化，这是大势所在。

　　东风雷诺作为一个后来者，在网络招募上可能会比其他品牌面临更大压力，因为没有成功的案例可以向投资人证明投资雷诺品牌一定会获得回报。但是从横向来看，雷诺不是一个小品牌，所以我们要采取更加务实的网络发展政策。过去跟大家说“1+1+1”模式，传统4S店，城市展厅、卫星店一起发展，通过这样的方法增加网络的渗透性和网络的黏度。在网络数量受到制约的同时，你要改变的是网络的分销能力和网络发展的模式。还是过去那句老话，你不能选择出门的天气，但是你可以选择为出门的天气做好准备。你需要来变化，根据市场的变化而提前变化，这个是我们要做的。

　　●培育顾客、培育市场远远比生产建设更有挑战性

　　媒体：对于国产SUV科雷嘉，东风雷诺的销量目标是多少？目前年产能达到15万，规划总产能是30万，何时能达到规划产能？发动机现在的进程如何，达到什么样的程度？在产能基础上，东风雷诺除了SUV还会给消费者带来哪些车型？

　　胡总：今年是科雷嘉上市第一年，实际上真正的销售时间应该只有9个月。关于全年销量目标的预测，我希望能够达到合资公司紧凑级SUV平均以上的水平，当然我需要做的工作可能要比产品更多，包括品牌认知度、产品喜好、网络能力各个方面，所以我不敢奢谈一个让大家感到非常大的惊喜目标。

　　第二个是关于产能的问题，建一个工厂太不容易了，16个月的时间，几十亿的投资，什么时候进行二期产能的扩建，刚才面对法国记者和英国记者都是同样的问题，我当然希望明天就开始，但是我现在更主要的精力是放在东风雷诺第一款、第二款产品是不是能达到预期的目标。我认为培育顾客、培育市场远远比生产建设更有挑战性。后续规划的产品当然也有轿车和电动车，但是现在还是要回到出发点，先把科雷嘉做好，再把下半年的D级SUV做好。这个过程现在是一班体制，将来过度到两班体制，极限的产能可能会高于15万台，你也可以做三班，能力永远不是障碍，关键是市场的接受程度。

　　媒体：今天是传统的小年，又是在湖北省两会和武汉市两会的间隔期，东风雷诺为什么会选择这样一个时间为武汉工厂的竣工揭幕？

　　胡总：主要是三个目的，第一，我需要给我的股东、我的员工一个交代，我们第一项工作结束了。第二，关于市场层面，我需要通过这些活动将雷诺品牌的声音放大。第三是给我和达业总我们俩一个压力，所有工作都准备好了，现在开始战斗吧，主要是这三个方面的考虑。

　　●不同的设计、更高的配置、特殊工艺的运用会让消费者明白雷诺和日产的产品是不同的。

　　媒体：东风雷诺和东风日产在供应商上会有一些共同，如何让消费者明白雷诺和日产的产品是不同的？

　　胡总：首先，东风雷诺和东风日产属于雷诺日产联盟，是兄弟企业，而不是竞争关系，我们是合作关系，协同关系。同一平台下，如何让市场发现不同，对于这个问题，我的答案是三个：

　　第一，不同的设计语言，科雷嘉要表达的设计语言，是雷诺比较有号召力的运动感，更加年轻化。大家会看到，科雷嘉外观内饰各个方面都有所体现。

　　第二，东风雷诺是后来者，要有诚意。我们的配置可能比竞品更多一些。

　　第三，雷诺特殊工艺的运用。在安全性方面，比如高强度钢的应用、独特的涂装工艺的应用，我还要保持雷诺技术的特点和要素。

　　当然还有更多的需要被发现。比如品牌语言是什么，额外装备是什么，雷诺技术的要素是什么。在相同当中发现不同，比在不同当中发现相同的难度更大一些。

　　●首要任务还是先把科雷嘉这款紧凑级SUV卖好

　　媒体：市场占有率3%的目标大概在什么时候实现？或者在多少款产品推出以后的状态下实现？

　　胡总：如果按照2000万台的量，3%大约是60万台，如果按照3000万台，3%就是90万台，这个目标一直存在，也是我们奋斗的目标。但是，基于这样的目标一定是全产品线的，包括SUV、轿车，甚至EV，一定是一个全产品线的概念。

　　在未来的国内汽车市场，实际上每个企业都会找到自己的位置，本土品牌大约在40%这样一个市场份额，豪华品牌可能有10%的市场份额，合资品牌大约占50%的市场份额，我希望和达业总能够密切配合，抓紧工作早一点实现3%。但是现在我们还是回到出发点，首先把科雷嘉，这款紧凑级SUV卖好。