对于雷克萨斯来说，2015年算是个不错的年头，这一年雷克萨斯在中国的销量达到了86912辆，同比增长14%，市场占有率升至4.6%，超额完成了8万辆的销量预期。回顾2015年年初，虽然多个豪华车品牌的销量增长有目共睹，但由于库存问题的持续发酵，经销商普遍存在较大的经营压力，多个厂家拿出数十亿的资金补贴经销商，但雷克萨斯并未出现在补贴经销商的厂商之列。那么，雷克萨斯经销商的经营状况和厂家的日常管理情况如何呢？

　　“雷克萨斯在2014年是一个持平的状态，到了2015年，开业一年以上的经销店基本都在盈利。”雷克萨斯中国副总经理郎立新在接受AUTOHAUS CHINA《汽车经销商》采访时说。虽然截止到2016年1月才拥有151家4S店，今年仍会考虑10%～15%的网点增量，但在郎立新看来，雷克萨斯与其他品牌不一样的地方是，除了关注销量以外，更看重经销商的收益状况，“有品质的销售”的概念不是简单的有多少车批发给经销商，而在于有多少车最终转化为市场上牌的数据。2015年，雷克萨斯的上牌车数量达到了85935辆，占销量比接近99%。而无论是对库存的控制，对经销商的支持还是经营理念，雷克萨斯都有着与其他品牌的不同之处。

　　利用供需管理控制库存AHC：雷克萨斯2015年的销量增长得益于哪些因素？

　　郎立新：2015年是雷克萨斯产品投放比较集中的一年，2014年年底上市的NX车型，在去年整个销售当中占比较大，再加上2015年8月上市的ES车型和2015年11月上市的RX车型，所以新品上市是实现销量增长的重要原因之一。

　　其次，我们制定的价格是比较贴近于市场的，和竞品对比，雷克萨斯产品定价更具竞争力。

　　第三，经销商终端能力的提升，我们有销售品质的提升，还有针对经销商客户满意度的分享平台，这些都给经销商创造了互相比学的氛围，而且取得了非常好的效果。

　　第四，得益于我们的供需管理。我们在物流方面很有优势，因为距离工厂比较近，所以供需计划是每个月一调整。计划是按照“N+3”来进行，但是每个月都会对未来三个月的计划做及时的修正，也就是“N+3”的计划会修整三次，逐步使供需计划无限贴近市场需求。有些品牌供需计划都是按照三个月来制定，但是这期间市场需求可能已经产生变化了，所以我们的计划能够更准确反映市场需求，这是雷克萨斯不同于其他品牌的地方。

　　另外，雷克萨斯在供需管理方面还有一些具体的操作方法，包括产品在经销商之间的库存转移等。我们在订货的时候，也会精确到配置和颜色等信息，这样车辆信息和客户需求就能匹配上，车到了以后马上就可以交付了。

　　AHC：这就有点像按照订单去生产。

　　郎立新：是的。比如每个月月中我们会制定下个月的配车计划，这个时候不是只定一个总数，我们会向经销店了解需要什么配置和什么颜色的车。我们还有一点特别的地方，就是库存管理。2015年，整体豪华车品牌平均库存约为2.5个月，但雷克萨斯的库存去年平均仅为0.8个月。

　　AHC：一般库存系数多少是最合适的？

　　郎立新：每个厂家对此的定义会不一样，在我们看来，在0.8～1个月之间是比较好的。这种库存管理对经销商的好处是可以改善经销商的现金流，同时加速经销商资金周转。汽车是大资本运作项目，低库存会降低财务成本，资金周转快了以后，经销商的债股融资压力就会减小。但库存也不能过低，那样就可能导致经销商无车可卖。

　　AHC：在库存融资方面，雷克萨斯对经销商有哪些支持？

　　郎立新：雷克萨斯对经销商会提供一个月的免息，也就是我们来帮助经销商融资，经销商不用支付利息。对经销商来讲，这样的支持能帮助其有效降低成本。库存超过一个月以后，每天财务成本都很大，比如一个经销商按每年700台销量来算的话，一个月就是60台车左右，也就意味着账面上大约要有3000多万的资金，如果库存管理把握得好，就不会有融资成本在里面。这也是雷克萨斯不同于竞品之处。

　　AHC：行业里有一种声音，说主机厂做排产计划并不考虑市场需求因素，请问计划和需求到底是不是矛盾的？

　　郎立新：两者不矛盾。计划反映市场预期，厂家有年初计划和年终计划，没有计划是不行的，厂家判断市场必须有一个自己的标准。但市场是不断变化的，有些变化不是厂家和经销商能够控制的，比如说宏观政策的因素，如果出现这种变化，作为厂家必须及时调整。

　　我们基本是订单式生产，更重要的是，雷克萨斯上下形成了一个共识，即计划的执行控制和具体问题的沟通。沟通是双向的，一个方向是对市场，另一个方向是对企业内部。当市场发生变化的时候，厂家要及时把市场的变化反映到生产环节当中。在厂家与经销商关系方面，这种积极的应变也很重要，目前业内普遍的情况是有的厂家调整的机制较弱，有的则计划比较刚性。

　　还有一点，在豪华车品牌中，雷克萨斯是没有批售KPI指标的厂家。我们没有批售这个定义，其他的品牌，第一个目标往往是批售，这就会导致每年批售的数字跟实际销售的数字差异非常大。

　　AHC：也就是说车虽然批给经销商了，但经销商未必全都销售出去，变成了库存。

　　郎立新：是的，这种做法导致了恶性循环，使每年的销量都要背上一个包袱，所以，雷克萨斯跟其他品牌的差别，还体现在批售方面。

　　平等对话的沟通机制AHC：雷克萨斯和经销商之间采用怎样的方式沟通？

　　郎立新：我们和经销商之间构建了一个建设性的平等对话机制，这个平台叫做经销商管理委员会，这个委员会不是厂家的附属机构，也不是我们任命出来的。在这个体系里，比如说有七八十个投资人，这些投资人里有大经销商，有小经销商，有的是做多品牌的经销商，也有上市公司和非上市公司。经销商自己选举出能够传递他们声音的代表，如果有经销商反映他们面临压力，就会通过这些代表把意见反馈给我们。

　　从委员会成立到现在有六七年的时间了，我们并不是有了问题才成立的这个组织。委员会这两年做了大量工作，比如参与我们产品的定价，产品的导入，包括商务政策的拟定。例如商务政策上，我们不会关起门来做，会听取各经销商的建议和反馈。所以在每一个商务政策出来之前，我们都会对市场、经销商面临的一些具体情况有一个细致的了解和分析。

　　AHC：从那个时候开始雷克萨斯就可以和经销商平等对话吗？

　　郎立新：是的。对厂商而言，关键是要了解经销商具体运营方面的问题，既要了解宏观方面，也要了解微观方面。宏观方面主要是指汽车产业政策；微观方面主要是指经销商内部运营的一些业务流程。国内有些机构在做厂家与经销商关系调查，每年雷克萨斯的满意度都是最高的。

　　AHC：对厂商来说，影响经销商满意度的因素主要有哪些？

　　郎立新：经销商和厂家一定是互相依赖、共同发展的关系，而提高经销商满意度重要的一点，就是如何与经销商构建一个建设性的良好合作关系。首先，汽车消费是由产品带服务的，经销商不是卖服务，也不是单独卖产品，是产品+服务。这涉及经销商是不是为客户提供了满意的产品和服务。第二，制定具有市场竞争力的价格，无论是对经销商还是客户，这一点很重要。第三是厂商是否为经销商提供了有价值的市场营销策略，包括供需管理，市场营销的有效方法。

　　汽车经销商的投资都是真金白银，关键就是看能不能盈利，而且是否有持续盈利的能力。经销商评价厂家政策好坏的标准不是品牌销量，不是品牌市场占有率，这些是间接的，经销商最关心的就是收益。经销商关注的KPI也是我们的KPI。

　　AHC：雷克萨斯对经销商的商务政策是如何制定的？

　　郎立新：我们所有的商务政策都是围绕着上牌的数字。雷克萨斯在2014年、2015年商务政策中制定了对经销商的奖励政策，主要是针对综合上牌数的奖励。雷克萨斯的销售是产品加服务的销售，而且雷克萨斯的服务和其他品牌又不一样，在销售中，一定要把服务特色体现出来。所以车辆销售仅是一个工作的开始，我们目标是在客户在4～5年后换车的时候还能回到我们这里。我们对经销商的奖励需要有一个非常明确的导向，就是客户满意度，车辆销售后必须有后续的服务跟进，这在商务政策中有明确的体现。

　　销量和经销商收益要有所平衡AHC：如何看待2016年10万台的销售目标？

　　郎立新：2016年10万台的销售目标是非常巨大的挑战。同时我们要有所平衡，一方面是销量，另一方面是经销商收益，这是在我们的KPI当中不能忽略的内容。

　　AHC：雷克萨斯用什么方式达成这一目标？

　　郎立新：首先我们会向经销商了解，今年计划销量是多少，策略是什么？10万台不是我们随便定下来的，我们早在去年9月份就已经与经销商沟通了2016年10万台的目标，这使我们可以清楚地知道，现在距离达成目标还有哪些差距，区域经理根据区域市场也做了分析，具体了解哪家店是经验不足，哪家店是经营理念问题，这些我们都会明确地跟经销商沟通并协助改善。

　　回过头来看，一个终端销售到底该卖多少车？少了不好，多了也不好。卖一台车三分钟交车并不是好事情，我们需要流程，需要体现服务，如果该说到的话没说，该有的礼仪没有，只是和客户谈价格，长此以往这个品牌是会有问题的，特别是豪华品牌。

　　AHC：雷克萨斯会给经销商怎样的支持？

　　郎立新：首先是培训。不光是产品的培训，销售技巧的培训，还包括对总经理的培训，对企业文化的理解的灌输。今年我们在商务政策当中，特别把经销商人才培养作为很重要的一项指标，与商务政策挂钩。同时我们更多地从经销商的角度出发，做小范围的培训，减少经销商出差的时间成本和费用成本，效果也更显著。我们今年的培训就细分到区域了，这是很好的一个改善办法。

　　AHC：培训是相对软性的支持，在具体的措施上，雷克萨斯如何去帮助经销商提升盈利？

　　郎立新：第一，还是供需管理。通过灵活性的供需管理，降低库存，这是能够改变经销商收益的关键。第二，供需的精度。经销店会企划下个月要订多少车，我们会一一兑现。一台车几十个信息，颜色、规格和配置等，匹配好了之后，车到店，客户提车，这是最理想的，精细的供需管理做好了就不会形成市场终端的压力。

　　但是凭什么让客户去等你的车呢？首先是产品的质量，这也是厂家需要不断努力的。另外，市场宣传也要跟得上，市场宣传一定是上游的工作，传播做不到位的话，车上市后没人知道，我们就会被动，所以要市场先行，才会有很多客户期待这款车。

　　另外，现在的汽车销售渠道，不再是很单一的传统形式，新媒体和互联网的销售渠道，都需要我们去研究。一些经销商通过网上预约平台来集客并实现销售，这个比例挺大的，有的区域多于40%。市场出现变化，我们就要去研究变化，跟经销商一起来探索一系列的方式方法解决问题。比如经销商原来主要是靠新车盈利，豪华车新车现在利润贡献很低了，有的甚至为零，这就需要我们拓展价值链，寻求新的利润空间和新的增长模式。维修目前也处于下降的趋势，因为社会上的维修渠道都开放了。既然经营一家4S店，就要不断学习并掌握一些新的业务增长点。

　　AHC：国内经销商有待提升的是哪些方面呢？经销商能力总是参差不齐的。

　　郎立新：从经销商的角度看，投资人的理念还是很重要的。用做生意的心态和用做事业的心态去经营一家经销店，是完全不一样的。现在有一些老板是做事业的，不好赚钱的时候也不会放弃，市场就是这样的，不可能一直在高点，也不可能一直低迷。真正能够把汽车销售当作事业去做，这很重要。

　　第二，就是经销商的团队和企业的文化。企业文化涉及很多，内部考核制度也和文化相关。经销商一个小团队就是一个小企业，所以他们内部需要有企业文化。我们可以看到，在企业文化带动下，大家干劲十足，自愿加班加点，业绩不用担心；但是有些却不然。我们认为这可能就是企业文化的问题。

　　另外就是提升经销商自身的盈利能力。一台车销售之后，才只是刚刚开始，经销商把车卖给客户，和客户之间还需要建立一种长期的关系，包括后续的维修保养、消费者日后的增购或者二手车置换等。

　　不刻意求大的“年轮”经营理念AHC：雷克萨斯的经营理念是什么？

　　郎立新：市场是有规律的，我们特别提出了“年轮”经营理念，不刻意求大。很多事情不是短期能够做成的，尤其是得到市场的认可，需要花一定的时间。一个品牌，甚至一个符号要五年以上才能给对方一个比较固定的印象。所以“年轮”经营理念是基于雷克萨斯发展经验的总结，也是我们在中国市场上需要坚持的。

　　市场上有年销量增长快速的企业，但我们去年是14%。即便我们有好的产品，也不会提出过高的增量目标，我们希望实现稳定的可持续性增长，这可能跟别的品牌不一样。

　　AHC：目标定得太高，经销商压力也大。

　　郎立新：一年没有利润有可能是市场带来的，也有可能是产品带来的，也有可能是厂家商务政策的原因。但如果两年不盈利，这个企业或者品牌魅力还有吗？经销商的品牌忠诚度都没有了，这对于厂家来讲打击是最大的。这么多年来，雷克萨斯的营销策略，经销商是认可的。

　　AHC：从整车厂的角度来讲，如何在市场营销中更好地传递品牌理念？

　　郎立新：营销活动的风格、细节，市场拓展的方式、方法等，与品牌的调性要非常相符。这需要厂家有一个很清晰的市场营销策略。与此同时，厂家也需要对经销商的市场推广给予明确方向，这样才能在市场上形成统一的声音，达成合力，消费者才能更清晰地感知到这个品牌的魅力。

　　品牌理念的传播是长线的，市场活动是相对短线的，短线的活动如何不偏离长线的定位，长线的定位如何指导并支撑短线的营销，厂家需要有一个非常明确的中长期规划。在设定规划之前，还必须做好清晰的调研和分析。根据品牌规划和企业发展的战略，针对当前市场和竞品，再去制定自己的产品营销及推广方法并持续做下去，这才是真正有效的结合。

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