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| 东风汽车与时俱进--访东风总经理朱福寿 |
| 作者：[ 李苗苗 ] 来源：[ 中国商报·汽车导报 ] |
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三年上了三个台阶 2002年，东风系列轻型卡车累计销售突破了6万辆大关，是2001年同期水平的2.15倍，其中仅“东风小霸王”一个品牌就创造出历史上少有的“井喷”现象：销售增长高达249％，占销车总量的二分之一，这种销售业绩骤涨的现象，不仅令业内人士为之震惊，还令从事汽车传媒的“老记”们生出一种探究的冲动。 日前，记者就是怀着这样一种心情，专程从北京飞往位于湖北襄樊市的东风汽车股份有限公司进行了实地采访，其间与朱福寿总经理进行了深入的交谈。 刚过不惑之年的朱总，身材魁梧，风度翩翩。交谈中得知，他本是安徽人，曾就读于清华大学，专修过MBA课程，堪称企业家中的一员儒将。 东风汽车股份有限公司是由东风汽车公司独家发起，采用公开募集方式设立的一家股份制国有上市公司。襄樊基地兴建于1994年10月4日，总投资为15.69亿元，占地面积22万平方米。厂区内绿树成荫，清爽整洁，秩序井然。 朱福寿说，作为“东风汽车”A股上市的主业公司，东风汽车股份有限公司从诞生之日起就明确了“构建新型企业、造就开拓型领导、培育学习型员工”的管理理念，同时抓住创新这个“纲”，在管理、产品、技术和队伍等方面，狠下了一番功夫，因而使公司很快就步入了良性循环的发展轨道，并为今后的可持续发展奠定了坚实的基础。 据了解，东风汽车襄樊基地的建设，从破土动工到第一辆EQ1061轻型车下线，前后仅用了9个多月的时间，到1997年7月1日东风轻卡EQ1030新款车型正式投产时，该厂就达到了年产6万辆的生产能力，产品结构覆盖了EQ1061系列整车61个品种和EQ1030系列的25个品种，另有三类底盘25个品种及EQ6480面包车等一百多个品种的系列车型。 朱福寿说，企业经营的好坏，最客观、最公正的评论家应该是社会，是股市的表现。在谈及“东风奇迹”时，他说，东风汽车之所以会迎来今天这样一个大好局面，与前期打下的坚实基础是分不开的。他说，“东风奇迹”的出现并不奇怪，因为，从1999年到2001年的三年中，公司就是一年一个新气象，三年上了三个新台阶。1999年，“东风汽车”位列当年“沪市上市公司50强”中的第30名，在1999年度中国最大千家高新技术企业中，综合排名第16位。2000年，该公司在“全国上市公司50强”中名列第42位，在中国所有海内外上市公司中，“东风汽车”业绩位于当年的第86位，并通过了IS09000：2000质量体系第三方认证；2001年，在“全国上市公司50强”中的地位提升到第38位，在所有中国的海内外上市公司中，其良好的业绩位于第76名。2002年，公司不仅在销售和生产方面喜获丰收，还被国家科技部认定为国家火炬计划重点高新技术企业；被美国《财富》杂志旗下的贝恩公司评为中国持续盈利增长型的8家上市公司之一，并通过GB/T24001环境管理体系和GB/T28001职业健康安全管理体系第三方认证；按EVA增量排名列第13位，同时被选为180指标股，成为最具影响力的上市公司之一。 市场竞争是最高权威 与朱总聊天是一件十分惬意的事。他那儒雅的谈吐和睿智的反应，会给人带来一种心灵上的鼓荡。当记者问到“东风汽车”的不俗业绩与他这位老总的掌舵有多大关系时，他笑着说：“我这个老总算不了什么，市场竞争才是企业的最高权威。” 朱福寿介绍说：“从整车来讲，2002年我们计划的销售目标是4万辆，增产目标是12％，但不知是巧合还是什么原因，2002年1至11月份，整个东风轻卡的增产幅度一下子升为41％，增幅提高了将近一倍，也就是说，在实际销售的6万辆中，仅东风轻卡的销量就净增了3万多台。与此同时，全国同行业的平均增长率大多是在40％以下，一般则在38％左右。东风轻卡的增长率不仅名列全国第一，整车市场的占有率也是名列全国第二，但这些已经是过去的事了，当前面临的问题是，今后怎么办？特别是在未来的三年中，能否再来一个飞跃。” 朱福寿说，一个企业的生存与发展，直接受到市场竞争的支配与左右，任何企业的成长、生存以及目标的实现，都要看它的“脸色”行事。因此，企业必须主动参与竞争，这既是企业追求自身经济利益的需要，也是企业壮大发展的需要。因此，只有具有内在动力的企业，才能在竞争中战胜对手，而创新则是内在动力的催生剂。 在谈到产销目标时，朱福寿说：“公司的计划增长率是12％至15％左右，但从目前整个经济形势来看，不大可能再会出现激增的局面。因此，针对市场可能出现的情况，我们提出了一个务实计划，也可以叫做‘1210计划’。这个‘1210’前边的‘1’，是指产销量全国第一，人均销车全国第一，‘2’是指市场占有率要稳居全国第二位，‘10’是指10万辆汽车的销售目标。另一个战略计划是指到2008年的‘1118计划’，具体说就是指市场占有率第一，人均销车第一，另外再达到销售18万辆车的目标，这就是公司制定的汽车产品的未来计划。目前，围绕这个计划，公司正在现有产品的基础上，对其进行综合改进和战略开发，制定出新一代的商用车计划，其中不仅包括轻型卡车，还包括轻型面包车等其他车型。” 朱总讲的商用车主要分为两大块：一块是中型商用车，一块是轻型商用车。他认为轻型车在未来市场的竞争中，比普通商用车更具市场开发的潜力。 朱福寿说：“作为一家上市公司，公司现在的形象不错。在全国1200多家上市公司当中，连续几年排在全国50强之内，但为了长远发展，必须把股份公司建设成一个新型团队。从公司现有的销售能力来看，无论是管理基础、营销理念、市场把握还是人员的整体素质，都还不能支撑未来将要实现的18万辆车的销售计划。因此，公司将在营销能力的整体提升上狠下功夫，力争使公司的中高级管理人员成为开拓型领导，使员工们成为学习型的员工。 朱总对东风轻卡的前景充满了自信。他说：“我们的轻卡非常有前途，有很多出击的机会。换句话说，就是我们随时都可以生产各种车型，把理想变成现实。”对于与日产的合资，他认为，合资对于公司来说，既是机遇也是挑战，虽然有些工作在短期内有一个磨合的过程，但是，作为一个独立上市的股份公司，应该产销分离，拥有一套完全独立的营销体系。只有这样，才能把企业的发展与环境的构筑结合起来，为工作效率提供有力保证。” 朱总透露说，今年一季度，东风轻卡将有一个较大的动作，这个动作不仅包括生产体系，还涉及到整个东风股份公司的销售体系。他虽然没有详细披露这个动作的细节，却表示不久就会浮出水面。 创新是进步之魂 朱福寿在分析东风成功的原因时，反复强调了他的创新观点，他说，2002年的快速增长，不仅得力于前几年打下的基础，还有赖于公司大力提倡的创新精神的带动，否则就不会有骄人的业绩。在不断的创新中，东风轻卡对整个市场的把握能力和与竞争对手对抗的能力得到了明显的提升，在制定产品策略、广告策略、营销策略时也能够做到有的放矢。江泽民主席曾经说过，创新是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力。东风汽车股份有限公司就是要以创新为发展主线，在注重按市场经济原则和国际化竞争原则的前提下，对公司的经营理念、产品、技术、营销、机制、队伍、组织和管理等七大方面不断进行创新，从而走出一条内涵式的发展之路。 在谈到经营理念的创新时，朱福寿认为，理念创新是企业走创新之路的重要前提，正是由于看清了这一点，公司才能够从实践中提练出“关怀每一个人，关爱每一部车”的以人为本的经营理念，并把其作为提升员工经济和社会地位、倾听客户意见和建议、尊重投资者和回报股东的灵魂主线，使公司的企业文化在内涵上变得丰富和生动起来。 朱福寿说，产品和技术创新是企业的“水之源、木之本”，只有产品常新，才能确保企业的长青。因为在复杂多变的市场中，一切都在变化之中，而企业的应变能力就体现在对于产品和技术的不断创新之中。营销创新同样如此，没有营销创新，技术和产品创新就失去了其存在的意义。他介绍说，为了做到这一点，公司在营销模式上，突破陈规，不断调整商务政策，如把最初的“品牌销售、封闭区域、控制资源、恒定价格”调整为“品牌销售、区域代理、稳定市场、控制风险”就是一例。 在谈及用人机制时朱福寿认为，公司采取的创新做法是由过去的“伯乐相马”变为如今的“赛场选马”，这样做的明显收益是使每一名干部职工对个人的前途充满了希望和动力。他说，队伍创新和组织创新，仍然是企业发展动力中不可或缺的重要因素。培育一支学习型的现代化员工队伍，不仅是信息时代的需要，也是企业生存和发展的需要。俗话说，三只狼打不过一只狗，因为一只狼倒下后，另一只狼才冲上去，狼与狗之间的力量对比永远是一比一，这样也就看不出三只狼与一只狗在力量均衡上的优劣。公司鼓励员工成为学习型人才的目的，就是要通过“借脑”和“引智”，使整个队伍形成一种多层次、多方位、多形式的知识结构，为企业的可持续发展提供源源不竭的人才资源，从而确保企业的竞争力永不枯竭。组织创新则是一年一调整，一年一变化，并探索出一个螺旋式提升和优化管理体系的良性循环模式，在降低管理成本和提高市场反应能力方面，起到了不可低估的作用。 对于管理创新，朱福寿认为，公司的主要做法是在推进企业信息化的同时，以更快捷和更低成本的方式，提高公司管理层面的工作效率。他颇为自豪地对记者说，公司在这方面已经取得了突出的成效，不仅全面实现了办公自动化、建立了完善的公司内部的计算机信息管理系统，同时还成立了一家合资的信息公司，使“东风汽车”由此成为了国内第一家率先向市场信息产业进军的汽车企业。 当记者问及东风小霸王降价所带来的相关影响时，朱总坦率地表示，作为一种应对市场的手段，价格调整谁都会做，但是谁敢去做，谁在什么时候去做，却是个关键，其中能不能取得预期的效果则更是关键中的关键。他介绍说，在价格调整时，东风公司先后开了十次会，几乎对所有可能遇到的情况都进行了细致的分析，最后在2至3吨的车型上推出了一个‘极限车’，使别人很难超过我们。他承认，在降价的动机上，他们就是要千方百计地想让用户花最少的钱买车，然后去拉最多的货。事实证明，他们这样做是对的，因为仅他们推出的‘极限车’就销了7600台，在全国名列第一。 当记者谈到东风如何面对越来越多的竞争对手时，朱福寿谦虚地说，跟竞争对手相比，还存在很多弱点，特别是在销售的管理和基础上还存在不小的差距，公司正在着力改善这些方面，力争在销售形象方面有一个统一的安排、统一的规划并逐步得到实施。在卖场的建设上，也要有一个统一的标准，不能再像过去那样，一个店一个模式。另外，公司对于提高经销商的营销能力也越来越重视，经常请一些好的经销商和经销专家给代理商们讲课，告诉他们，在厂家和经销商方面有哪些对手，各自的优势和劣势有哪些，如何把自己的劣势变为优势。 朱福寿说：“在董事会的领导下，公司今年的工作将严格按照《公司法》和上市公司的相关法律法规运作，在东风公司总体战略部署下，合理调整生产布局，完善营销平台，强化新品开发，拓宽产品，推进精益生产，通过控制成本和提高效益，实现确保稳步发展的既定目标。他透露说，今年的生产经营目标预计在汽车方面实现产销72000辆，同比增长达到约12％；在发动机方面预计实现产销131000台，同比增长15％；在铸件方面力争完成42000吨，但利润总体上将比去年下降12％左右，净利润也将相应有所下降。这样做的目的是为了把发展的步子迈得更稳一点，在“突出主业、相机扩张、注重利润、稳健发展”的方针下，最终实现“做实商用车、做大发动机、发展乘用车、迈向高科技”的发展目标。
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