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总投资15.2亿美元的上海通用汽车公司，从打下第一根桩到1998年12月第一辆别克新世纪下线仅用了23个月时间，创造了中国汽车工业建设速度的新纪录。从此以后，上海通用在汽车领域所创造的奇迹就从没间断过：1999年12月，公司推出别克GL8公务商务旅行车；2000年4月，推出新款别克GS轿车，3个月后，又推出别克G型轿车；在接下来的时间里，还相继推出赛欧以及赛欧S－RV,这种连续推出新款车的速度同时也创造了我国汽车工业史上的新记录。2001年10月20日，50辆上海通用汽车生产的10座商务公务旅行车运往菲律宾，这是中国制造的中高档轿车第一次批量走出国门，它标志着上海通用向实现“国内领先并具有国际竞争力”的发展目标迈出了实质性的一步。一个年轻的企业为何能实现快速发展，让我们来揭示其奥秘— 作为我国迄今为止最大的中美合资企业，总投资15.2亿美元的上海通用汽车公司，从打下第一根桩到1998年12月第一辆中国别克新世纪下线仅用了23个月，创造了我国汽车工业建设史上的新速度；投产当年上海通用就获得了利润，据称，这在美国通用遍布全球的企业中实属罕见。而从此以后，上海通用在我国汽车领域所创造的奇迹就从没间断过：1999年12月，公司推出别克GL8公务商务旅行车，并迅速占领了我国商务车市场的大半江山，而这一新车的推出离第一辆别克新世纪下线仅一年时间；2000年4月，上海通用又推出新款别克GS轿车，3个月后，为了满足市场的需求，又推出别克G型轿车；在接下来的时间里，还相继推出倍受市场关注并创造了10万元家用轿车概念的“赛欧”以及赛欧S－RV在“以顾客为中心”的经营原则指导下，上海通用汽车以多元产品满足市场多元需求，这种连续推出新款的速度创造了我国汽车工业史上的新记录。 2001年10月20日，50辆由上海通用汽车生产的10座商务公务旅行车运往菲律宾，这是中国制造的中高档轿车第一次批量走出国门，它标志着上海通用汽车向实现“国内领先并具有国际竞争力”的发展目标迈出了实质性的一步。 奇迹从何而来？无论是从事汽车行业的人还是普通消费者都想得到一个答案。最近，记者来到上海通用公司的生产一线，置身这座纷繁复杂、仿佛找不到头绪的现代化汽车生产基地，更让人感到奇迹的来之不易。在这里，记者分别采访了上海通用从事采购、物流、营销管理的有关负责人，最后还与总经理陈虹进行了短暂的采访和交流。或许，面对这样一个大型的现代化高科技汽车生产企业，我们只有从一个个的侧面，才可以了解到奇迹是怎样产生的。 采购系统：程序严格规范 熟悉汽车制造行业的人都知道，采购系统的建立和完善对汽车企业起着至关重要的作用。那么，上海通用采购体系的实际情况和现状究竟是怎样的呢？ “总的来看，上海通用的采购系统从一开始就作为企业的一个重点，是按照全球大企业的高要求来规划并与整个上海通用项目同步建设起来的”。上海通用采购部总监丁磊在接受记者采访时如是说。 美国通用是一家全球性企业，要和全球对手进行竞争就要利用全球供应商资源来进行采购，这是汽车企业采购体系的一块重要基石；对汽车制造企业而言，发展具有较低的成本、有能力引进新的技术并且能通过自身的不断发展来提供优质服务的供应商是建立采购体系的一个重要方面，因此，采购体系的另一大基石就是对供应商的开发和发展。上海通用从一开始便充分借鉴和接受了通用这一先进的理念和模式。 据了解，从1997年至今将近5年里，上海通用固定投资7.95亿美元，加上赛欧项目的追加投资，一共是8亿美元左右。这8亿美元主要是厂房设备等非生产性物料，此外还包括服务（如广告、工程服务），实际上远远低于当时的预算，现在，上海通用还有2亿多美元的国家批准使用额度没用完。整个项目建设远远控制在低于原来预算的成本以下。这一效果的取得，就与充分运用全球采购系统、理念和方法，经过科学的采购节约开支密不可分。 在汽车企业的日常运转中，采购的主要任务是生产物料的采购。作为我国整车厂的一个主力企业，上海通用试图希望通过自身的发展来带动中国汽车零部件工业的发展，因此在生产物料的采购方面，一直遵循坚持以国产化为主和国外零部件采购为辅的策略，致力于国产化，目前每个车型全部达到了60％以上国产化率。 如果你认为国产化率的提高有可能影响产品质量的话，那就大错特错了。实际上，在国产化过程中，上海通用运用了通用在供应商开发与发展方面所采用的系统，严格运用通用公司的质量标准和规范来认可这些零部件，有些再加上中国的特殊要求，即坚持了比原来美国还要高的质量标准；另外，他们选择的供应商都是按照质量、服务、价格和技术等几个方面来考核。对这些方面的评估也坚持了美国通用的标准，并着重建立长期的合作伙伴关系。上海通用所选择的供应商大都是有发展潜力、和国际著名大公司合作的企业。也就是说，即便在美国也是选择这样一些品牌和公司的产品，上海通用所选择的只不过是这些企业在中国成立的合资企业的产品。由于它们成立时间要晚，在技术上可能更具有先进性，对中国员工的培训也比原来的要更好。这些零部件供应商在中国的合资企业往往比原来或别国的更好。 基于这两方面的原因，上海通用零部件供应商在零部件质量水平、价格水平、服务水平等方面非常领先并具有很强的竞争力。据有关专家断定，上海通用目前国内供应商零部件的质量水平平均已经超过了原来配套的水平。即这些车所使用的零部件质量已经超过在美国本土生产的质量；而国产化零部件价格水平比CKD原厂家的价格水平还要低得多。从而也为上海通用节省了大量的物料成本。 随着中国入世和全球经济一体化，上海通用开始用一种更加开放的眼光来看待国产化。目前企业正在考虑如何利用通用在全球范围的采购网进行全球采购。使企业在物流成本、零部件质量、技术服务方面更有竞争力。在他们看来，如果有一种零配件在国际市场上质量比国产的好、如果加上关税和运输成本价格比国内还要便宜的话，企业就会将它纳入采购范畴直接从海外采购，而不是片面追求国产化，这样也将使得企业的物流管理水平更上一层楼。 事实上，上海通用意识到，国内供应商在快速反应上，在更贴近主机厂的要求以及本地化方面都具有一定的竞争优势，在逐步走向全球采购和经济一体化的贸易环境下，进一步开发国内供应商、利用本地化优势来带动国内零部件企业一起发展至关重要，因此，上海通用考虑得更多的还是在自己生存发展的同时，有义务带动国内零部件相关企业一起生存发展和度过入世后5年的过渡期，以迎接全面进入全球竞争的挑战。 在开发国内供应商方面，丁磊表示，上海通用的根本策略是反对无序竞争。在选择供应商时是几家企业一起来公平竞争，参加招投标，统一评估，不仅看其报价，还要视其表现出的潜力。一旦作出采购决定他们就将这家供应商作为自己的伙伴，并利用通用独有的系统和方法去开发和提高它。 为了避免出现有些供应商当获得了供应的资格并形成一种稳定关系后，出于经济利益而提高零部件价格的现象，上海通用非常注重供应商的合作伙伴理念。那些认为双方的合作只是一种单纯的贸易关系，能占便宜的时候尽量占便宜的供应商根本无法进入上海通用的选择范围；认为双方应该成为长期合作伙伴关系、配合主机厂降低成本、提高质量的供应商才是上海通用的最后选择。在通用看来，如一个车型的生命周期是5至6年，在这个产品上双方可能就有5、6年的合作关系。在这样的关系下，绝大部分供应商绝对不会垄断和提升其价格，而是积极配合主机厂做好降低成本提高质量的工作。上海通用和供应商一起研究如何在小批量、多品种、快节奏的生存环境里一起成长发展，获得双赢的局面。双方建立了联合发展委员会，上海通用用企业的一部分利润为供应商提供培训和服务，帮助供应商改善和实施他们的供应系统，并帮助其争取出口项目、扩大出口规模。如美国G18配套供应商出现问题，扬声器不能及时供货，上海通用通过自己的网络得知这一信息，动员国内企业产品参与供应，通过上海通用的磋商协议和认证，第一批订单7000套运往美国后，美方觉得很好，从此一直从中国进口。上海通用则成为这项买卖的担保。上海通用就是这样通过利用长远的手段帮助供应商，实践证明，这样的合作伙伴关系，使得绝大部分供应商对上海通用建立了相当大的信任，也真正肯投资培训他们自己的员工来与上海通用建立长期合作伙伴关系，上海通用也能够取得非常低的零配件价格。 如何来避免一些人为的干扰因素，比如暗箱操作行为，一直是采购过程中的一个敏感话题。 在上海通用，则有一套严格的程序来保证将人为的错误降到最低限度。整个程序是和美国通用一起开发出来的，叫联合采购决定的程序。潜在供应商的选择要由质量部门、工程部门进行评估，评估完后决定潜在供应商的名单，接着发标书，回标后再进行评估，并分头进行谈判，谈判后由联合采购委员会集体作出决定。该委员会首先要审核这个过程是否符合要求，然后根据许多具体指标和实际可测量的数据对采购结果进行评判后才作出采购决定。采购决定作出后，还要进行一些各方面的修正，所有的过程都是透明的，而且都有可测量的数据作为依据。比如，在对供应商的核查中有一项内容——仓库里物料的布置，有一条基本的原则，就是必须做到先进先出，即先进来的货必须先交给生产线用。这一点看起来非常简单，实际上操作起来很难。这不仅是一个产品新鲜程度的概念，而且是一个质量管理的概念。因为先到的货如果发现问题，后到的货质量则可以加以改进。如果先到的货不用，用后到的货发现有质量问题，用追溯的方法就可以判断出前面所出现的质量管理漏洞。在检查中，根据这一标准去判断一个供应商的管理非常有效。对供应商的评估有一本清单，共有50多个问题，这些问题提供给供应商，供应商如能做到实际表现和答案相符的话，应该就没有什么问题了。另外，还有技术上包括设备工艺开发能力等方面的评审。这一程序更为复杂，最后需要经过采购委员会的批准。上海通用把所有采购活动计算机化，即所有用户单位提出申请，所有的批准都在计算机上面，到采购部手上时，所有采购活动也都在计算上机可看出。作为采购部经理的义务是审核整个过程是否符合要求，价格是否可以接受。在这一严格的程序下，在所有的采购结果中人为因素的影响和不规范操作几乎是零。 之所以严格控制采购活动，是因为人为因素对采购决定是一个很大障碍。即使不是因为暗箱操作，也有可能单凭经验作出错误判断。上海通用坚持用程序来验证整个系统的科学性，尽管可能有98％的采购决定是正确的，其中2％运用人为的因素来判断可能会有效，但他们从不会给2％的人为判断以更大的余地来影响98％的采购系统。即让程序来保障活动的科学性、延续性，由于上海通用持续性的运用这一程序来和供应商进行合作，并不因人事的变动而有所改变。国内一些合作企业之间请客吃饭、送礼、搞联谊活动等等，在上海通用供应商根本不用考虑这样的事情，这样也充分树立了供应商对上海通用的信心。 目前，上海通用共有150家直接生产物料供应商，和上千家非直接生产物料供应商。在最近两年时间里，上海通用的采购成本不断下降。非直接物料采购方面每年节省率大约在10％左右，直接物料节省率在7％左右。企业争取每年都能下降，其目标是在3至4年以后降低30％左右，真正和国际接轨。从2000年开始，别克轿车、旅行车争取在3至4年时间里物料成本下降30％，每年以7％的速度下降。 高质量的供应商固然能给企业带来成本的下降，但更重要的是能保证零部件采购的质量。目前，上海通用零部件采购质量已经超过美国本土生产的同类型车。上海通用对零部件质量一直采用PPM即100万分之多少来衡量，绝大多数零部件的PPM是零，也就是说，100万件没有出现一个有问题的。从而基本上保证了零缺陷。上海通用绝不允许有缺陷的零部件放到整车上去，一旦发现零部件质量问题，作为采购系统就会采取一些非常措施，一方面要求供应商彻底改进生产工艺；另外运用一种叫控制发运的措施，在零部件厂、整车厂都要进行全数检验，还可以请第三方进行全数检验，从而保证装车的零件没有质量问题，同时尽快地把这些造成质量问题的因素及时加以解决。对于任何一个系统来说，没有一点点的质量问题既不现实也不可能，重要的是如果出现问题，运用这个系统就可以马上解决。 最近一家对世界各大汽车厂商进行评估的权威机构对上海通用等几个国内汽车企业生产的几种车进行了第三方质量评估，上海通用产品名列前茅，其中G18获得质量第一名，这款车的零部件70％以上都是国内采购的，它之所以能评上第一，说明它所采购零部件的质量在同行业里也是佼佼者。 物流管理：青出于蓝胜于蓝 对任何一个制造企业而言，物流管理得好坏至关重要。物流的目的在于帮助企业按最低的总成本创建顾客价值，而物流能力是对厂商能否在尽可能低的总成本下提供有竞争优势的顾客服务的一种相对的评估，尤其对一家汽车生产企业来说，要树立自己的竞争优势，就意味着他必须以开发发货能力的方式致力于物流工作，以支持部分或全部的营销要求和制造需求，因此，物流能力的建立往往具有战略性意义。物流也因此被称为第三利润源泉而为越来越多的现代企业所重视。但是，正如上海通用生产控制与物流管理分部总监蓝青松所说：尽管目前国内工商企业对物流问题也日益重视，但真正围绕物流开展扎扎实实工作的并不是很多，很多人甚至还并不知道从何处下手去做好物流管理。那么，上海通用是如何来进行物流管理的呢？ 从理论和具体业务角度而言，物流能力是通过网络设计、信息、运输、存货、仓储、材料搬运等几个方面组成的。而上海通用的物流运作正是严格按照这样一个规范化的运行模式有条不紊地进行的。 在建立了一个国内外市场相互衔接、各种物流设施有机搭配的物流网络后，作为具体的物流管理部门一个重要的工作就是衔接市场。根据市场部的预测和制造部的能力来做生产计划。生产计划来自于衔接市场的订单，预测和定货管理是依赖于信息的两大物流工作，对汽车生产企业来说，市场预测是一个中长期的过程，物流预测则要设法估计未来的需求，以指导存货定位，生产计划制定好以后，物流管理部门便根据市场所需要的不同车型、用户的个性化比如颜色等要求开始做物料计划。再将物料计划送到供应商手上，供应商就会按照所需要的要货品种、时间、地点将物料送到。几乎所有进口和国产物料都要集中在物料再分配中心，再从这里根据流水线的需要送到流水线进行生产装配。随着现代信息技术的不断发展，获取信息手段的日益先进，上海通用已经通过互联网建立起了一个反应迅速、高效快捷、串通上下游企业的信息网络，所有与物流和其他工作有关的信息获取、决策和执行过程都会通过这个网络进行。 在上海通用，物料有三种方式进货，一种是供货商按照计划送过来的；第二种是按及时供货的原则根据工序的需要即排序加急送到的，这种加急不同于一般性的，而是一定要按排序的要求。根据实际需求，一般是2个小时左右送货，还有一种情况是不根据排序比如直接送货到现场；第三种方式就是从物料再分配中心拉到生产现场。在国外，上海通用有一个物料整合中心，由于其产品60％已经国产化，另外40％则来自于北美、南美和欧洲、日本，物料整合中心专门负责根据订单将所需物料进行装船发运。现在国内许多企业都在从事GKD生产，一开始，上海通用和其他企业一样根据GKD台套来订货，后来根据市场的变化发现这种方式并非很好，现在他们采用的订货方式是GKD的台套和零件的订货相结合，一方面周期可以更短，另一方面所有的物料都是以原料的形式进来，工厂可以根据市场实际需要来选装使用。而所有这些物料的运输都是通过第三方实现的。 从市场销售、定单确认、计划制定到物流采购、组装生产，在上海通用是一个完全自动化的庞大系统，物流管理作为中间一个重要环节，根据不同生产需求，计算机系统会自动统计出所需要的物料，再通过网络传递到供应商。所有的信息通过物料系统进行排序，物流管理部门所涉及的7000多种零部件就是这样有条不紊地进入到柔性化的混装生产线。这就是人们在上海通用的生产线上为什么能看到多种车型、不同颜色能在同时组装生产而不至于出现差错的缘故。 由于某些原因，上海通用的进口物料从进口国运到生产厂明显不如在国内采购的物料速度快，为了保证及时供应，上海通用总要保持两个月的进口物料数量，这一数量既相对适应了市场需求节奏所需要达到的生产数量要求，同时也最大程度地减少了因为库存所占用资金费用。由于物料的及时采购和科学管理，现在，国内物料从采购到装运到生产现场，最多只需要3天时间，比美国本土企业还要快，这样，使得消费者如果要求订购一辆车的话，从下达生产计划到消费者手上只需要15天时间。 随着社会物流业的日益发展，以及社会化分工的日益深入，上海通用的物流管理大量利用社会的仓储资源（第三方仓储），并充分发挥供应商的职能。上海通用从建厂规划开始就把国外许多好的经验以及物流管理方式和理念引进来，自己不搞车队、仓库、运输等，所有与生产、销售无关的工作部分，都是通过外包的方式去做。外包的最大好处就是作为生产企业能够安安心心、专心致志做好自己的主业。在物流方面，上海通用除了把计划、现场管理等核心内容自己做好以外，类似于运输、仓储都是通过招、投标方式引进有专业特长的专门企业来承担。在这种合作中，上海通用只提供需求信息，充分发挥社会其他资源的积极作用，而作为汽车制造企业则通过这种形式起到了提高效率、降低成本的作用。 物流管理看似简单，实际上很难做好。在国内，之所以目前还没有得到足够的重视和取得明显的效果，其主要原因是需求，国内很多企业要么小而全，要么大而全，很多成本因素掺杂在一起并没有严格加以区分，好坏也没有比较，市场也没有去检验。一个产品亏了或赚了，很少有人会想到把物流的因素联系在一起，更少有人去把它单独分开来计算成本，赢亏都混在一起。而在国外，产业发展到一定程度，市场就开始细分。每个人都在搞自己的产业，比如通用专门搞汽车，它的主要精力便放在汽车的设计、开发和生产等方面，其他如分销、零部件生产，甚至分拼都交给别的企业。这种外包的形式很普遍，并且通过多年的实践已经做得很成熟了。第三方物流便是一种最为典型的外包形式，其目的无非就是如何最大限度的把成本降下来。上海通用的实践证明，科学有效的物流管理方式，使得企业获得了最为迅速和有条不紊的物料供应，避免了企业大而全、资源浪费的弊端，也从一个方面使得企业在变化多端的市场形式下能迅速作出反映、及时作出产品调整，从而使得上海通用在短短的的几年时间里。向市场上供应了如此之多的新车型。 由于在物流管理等领域学习吸取美国通用的经验，取得青出于蓝胜于蓝的效果，上海通用也因而成为新一代通用的样板。 市场营销：攻心为上的策略 上海通用在投产当年就获得了6亿元人民币的利润。据称，这在美国通用遍布全球的企业中，实属罕见。至今上海通用别克已经在排量2.5L以上的中高档车市场占74％的市场份额，具有绝对优势；赛欧出世不久就在家用车市场分得10％多的份额。这一业绩的取得，当然与上海通用成功的营销策略分不开。 作为这一业绩的见证人，上海通用市场营销部总监孙晓东颇多感慨，他认为，在中国市场老的销售体制明显不适应现代竞争体制、达不到消费者从产品到服务方面的期望值而受到挑战的时候，上海通用一直在探索最适合中国的销售模式。 上海通用从一开始把美国通用本土和在海外的其他企业作为参照体，研究和调查国内的情况，即中国消费者对整个购买过程的期望值，然后与参照系结合起来制订了一个营销体系。 而实际上，在实践中，这个营销体系不断地受到市场的挑战，为了应对挑战，必须不断地对计划进行调整。所以，整个营销的策略和政策并不是一成不变的，而是根据市场情况做适时调整。比如，人们到任何一家别克专卖店去看，都会感受到别克强烈的、独特的品味。但是，没有任何两家的布局和规模是相同的，因为每家店都是先递交申请报告，上海通用根据报告进行实地考察，然后根据其资源情况给他出规划图，因此，每家专卖店虽然大体上具备别克的风格，但很多具体的细节又有所不同。这就是上海通用的政策与实际情况相结合的结果，即不会原样照搬别人的模式。 如果从一个企业的市场经营行为中去看待这家企业的文化或风格的话，没有比营销更能反映出作为一家美国合资企业所代表的务实精神和本土化策略。1999年别克刚投产时，别克车十分畅销。出现了专卖店和亚运村交易市场都在热卖的景况。对此，上海通用的解释是：我们的营销理念是既要有自身的特点，也要遵循本土市场的特点，亚运村市场也是市场资源的一部分，必须承认其存在价值，上海通用也要考虑如何去利用这块资源，只不过在利用资源时要给消费者比较公平的待遇。因此，当时他们采取了这样一个策略，就是让自己的经销商如达世行、首创进驻亚运村，一方面，可以利用亚市的人气资源；另一方面，又保持了产品的品牌形象。 又如， 在国外，品牌专卖店比较集中，而在中国，尽管经销商的地点没有特定的位置，但每个地方也有特殊的情况。在大连，基本上在一条街上，形成了人气和习惯，所以，上海通用也把经销商放在这条街上。在营销过程中，他们研究最多的就是如何去适应这个市场，适应消费者的消费习惯。这种适应不仅仅体现在营销方式上，而且也体现在产品的个性和适应性上。例如，为了适应中国的道路环境，上海通用对产品做了许多本地化的调整和改进，以便接近当地的消费市场。如1996年，美国通用派专家采集了中国的所有路谱，以后便根据路谱对上海通用生产的轿车的悬挂系统做了改进，所以，上海通用生产的轿车的底盘比进口原装车的底盘要硬，以便增强其抗冲击力的性能；另外一直根据用户的反馈和需求对产品进行调整和改进。1999年5月上海通用开始卖车，2000年4月就推出GS，把以前的内饰做了较大的改进；2001年，又推出了GL8、GL、G的升级版，当然，除了听用户的反馈外，他们还做了大量的市场调查。其效果可以从每推出一款车就形成一次热销的场面中可以看出。 从长远来看，汽车工业在产品技术上的差距会越来越小，相反，与客户关系方面的差距会加大。如果一个企业能带给用户真正的满意的服务，用户也会反馈有用的信息给企业，从而提高产品和服务的质量。因此，在一个产品的竞争越来越淡化、服务的竞争越来越激烈的市场上，客户资源就突显重要。为了与客户保持接触和沟通，保持客户资源的完整性。上海通用创办了一本自己的杂志叫《别克车族》，每期都寄到用户手中，一方面宣传产品和企业，向用户介绍通用的经营理念，另一方面，通报企业的发展状况、新车投产情况，而且附带一份调查表，通过调查表把用户的信息反馈回来。这一举措，使得上海通用和用户各有所得。 当然，了解上海通用的服务或许只有在现场才能最为直观深刻。上海通用汽车特约售后服务中心是上海通用汽车有限公司直接授权：接待大厅都有统一的设施环境；给人以整洁舒适感的维修车间，大屏幕玻璃或电视监测探头，让你放放心心把车送进去并随时了解车辆的维修情况，现场完成车辆的故障诊断，建立维修记录电脑档案；明文张贴的有关条例及规定，便于客户了解自身的权利和义务；最后在得到你书面认可的修理委托书才进行下一步维修工序，完成修理后，还会把拆换下的旧配件退还给客户；每个售后服务中心都拥有一流的维修设备、统一价格的纯正配件以及经过上海通用汽车严格考核后持证上岗的维修员工；三天内出厂的售后服务跟踪，主动联络随时随地了解维修后的车况及客户需求；每季度的客户满意度调查，通过专业的调研公司的调查，得出售后服务全国满意度和各地满意度，综合修正了管理和维修的缺陷，把客户的心声及时地与上海通用汽车沟通。种种努力都秉承了上海通用一贯的“以客户为中心”的理念。在这里哪怕再小的维修都有详细的规范化的服务流程。为了强化服务，去年5月，上海通用汽车在各地维修站推出一系列特色服务活动, 希望以此深入了解车主的需求，进一步制定服务标准和流程，强化服务人员的服务理念，创建售后服务特色，提高售后服务水平，并成为其售后服务一年一度的传统性项目。在每个别克维修站车主都有宾至如归的感觉，维修与单层次营销体系一脉相承，维修价格也实施透明服务工程，在业务大厅内车主可以随意翻阅配件价格手册, 让车主进门就能对消费价格明明白白，绝对杜绝了目前社会上其他部分修理厂进行不正当竞争的手段如回扣、低价和低质服务。 应该说，在中国的几大汽车合资企业中，上海通用成立尽管相对较晚，但是，无论从企业和产品知名度和美誉度来说，并不亚于任何一家先行者，甚至后来者居上，这一点，与其成功的市场营销和公关宣传密不可分。无论从免费提供400辆别克轿车、100辆别克旅行车及100辆大巴士作为九运会的指定接待车，而使上海通用汽车成为全运会最大汽车赞助商，到亚太经合组织非正式会议期间提供服务用车，再到以“演绎动感梦想体验先锋艺术”为主题与中央电视台组织的中国第一次车体彩绘活动“别克2001艺术车绘”，不仅开辟了中国车绘艺术的先河，也是一次汽车电视文化活动的全新尝试。这些富于创新的大手笔活动无不体现了上海通用独具特色的企业文化以及回报社会的责任心。据不完全统计，上海通用汽车自成立以来，已先后出资捐助了中国西部地区12个希望小学，赞助中国奥委会和北京奥申委，总资金超过1200万人民币。 或许这些数据也可以成为上海通用在成立3年时间里，其产品行销天下、市场占有量不断上升的最好注解。 企业灵魂：战无不胜的法宝 通用汽车公司董事长史密斯在参加亚太地区经合组织领导人非正式会议时的一次演讲中这样介绍通用的价值观：“1.客户热忱：我们致力于创造可焕发客户热情的产品和服务。在通用汽车公司，每个人都会毫不犹豫地为客户服务。2.持续改进：我们总是为自己确立远大的目标，并去全力以赴地实现，然后把目光放的更远。我们认为只要勤于学习，任何事情都可以做得更好、更快和更有效。3.诚信正直：我们主张做任何事情都必须以诚信为本。坚守信念，言出必果。4.团队合作：通用汽车作为一个整体团队迈向全球领先地位的信念和行动是我们致胜的法宝。我们的优势在于拥有高素质的员工和多元化的人才结构。5.创造性：我们勇于挑战传统的思维模式，在竞争对手之前去探索实践各种新技术、新理念的可能性。6.对个体的尊重和责任感：我们尊重与之共事的每一个人，并鼓励每个员工勇于为各自的工作和行为的后果承担责任。全球各地通用汽车公司员工都谙熟这六条核心价值观。在中国，我们围绕着这些价值观举办了各种学习班和培训活动，以加深员工的理解，启发他们的领导才干及责任感。” 史密斯特地强调：通用汽车公司在中国的发展就是我们实践企业核心价值观的最好例证。 那么上海通用的价值观或者企业灵魂是什么？我们也曾经就此采访过上海通用公司年轻的总经理陈虹。 陈虹说：“上海通用是一个年轻的企业，从它成立之初我们就希望这个企业具有一种强大的凝聚力，能够使全体员工首先是企业管理层齐心协力。为了加快企业的发展速度，做到后来居上，公司成立后不久管理层就召开了一个研讨会，围绕企业到底要形成一个什么样的价值观，也就是说要建立什么样的企业文化，展开讨论，因为，如果把企业文化、价值观树立起来了，我们在工作中就有了一个总体的评判标准。我想，我们所说的价值观或企业文化也就是人们所说的企业灵魂吧。” 上海通用的核心价值观里，第一条就是以市场为导向、用户为中心的理念。他们特别强调用户链、客户链，要求每个岗位的员工都要找到自己的结合点，把公司理念体现在为用户服务的各自行动上。坚持这个指导思想才能真正贴近市场和用户。这也是上海通用最基本的理念。陈虹说：“世界上那么多汽车生产企业为什么都愿意到中国来投资生产，而不是只是把产品销售到这里？最基本的一条就是为了在本地建立起自己的优势，而这个优势最根本的一条是为了能够更加贴近市场和用户，把握市场脉搏。” 上海通用的核心价值观除了以市场为导向的第一条外，第二条便是安全。上海通用强调以人为本，在自己的工作场所要考虑到员工的安全，另外，员工也要把自己的安全问题放到一个重要的工作体系中去，因为，人是最重要的资源。 对一个国际性的大公司来说，单纯依靠过去的基层组织结构并不能解决所有的问题，而光有业务流程也不行，大家如果都照这个流程做还有可能产生官僚主义现象。因此，在这样一个企业里应该强调这是一个团队，并树立这个团队的主人翁精神，只有把这个团队中存在问题都能看做是自己的问题，才能真正做到团结协作、更有效率。因此，团队精神便成为上海通用一个重要的价值观。 同样，不断改进与创新也是非常重要的。在日常工作中，大量改进和创新是不现实的，但是，可以每天产生不同的新的想法来改进自己的工作。“不积跬步，无以至千里”。不断改进就是日积月累，而创新则是一个大的跨越。上海通用项目成立之初，就分析中国汽车工业现状，并研究竞争的焦点落到哪里。他们一直强调要创新中国汽车工业的产业链，在这个产业链上，他们发现恰恰在零部件的采购、物流、营销、服务等方面的差距比制造业更大，因此，上海通用从一开始就要求企业在所有这些领域、在整体上达到国内领先并具有国际竞争能力。有了这种认识，企业在采购和物流方面当然与国内其他企业可以说完全不一样。 让每个人都有成就感。尽管上海通用已经取得令人信服的不俗业绩，但陈虹对现状还不是很满意。他认为企业本来可以走得更快。当然，他还是有自己感到满意的地方。那就是企业的员工队伍和团队精神。事实上，从建成投产以来，上海通用一直有一支稳定的管理者和员工队伍，因为，在这样一个集体里，对每个人来说，提供能够充分发挥其才能的岗位，让人们都有一种成就感比高收入更为重要。 有着明确的市场目标、科学的管理方法、现代化的生产条件，再加上拥有强烈的信念和良好员工队伍，这样的企业是充满活力并且战无不胜的。这也正是上海通用给予人们的启示。（未经作者许可，不得转载或摘编）
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