经销商鲍勃-塔斯卡 我如何让顾客满意

　　维修部故事

　　一位女士从新英格兰地区的另一位经销商那里买了一辆林肯大陆牌汽车。

她开车到南方去过冬，在那里出了机械故障—一个维修费颇高的故障。那辆车有保修单，但她被告知修车必须先付现金，然后到她买车的那家车行把账单寄给福特公司，公司再把钱退还。

　　当她回到新英格兰时，购车时的经销商拒不承担故障的责任，说必须通过为她修车的那家南方车行给她退钱。她拨打了福特公司的顾客服务专线电话，公司说可以为她办好此事，但这需要些时日，因为要搜集所有有关情况。

　　因此，她打电话给我，因为我曾登过“包您满意”的广告。即使她不是我的顾客，我能帮助她吗？我说：“当然可以。”

　　当她到我们店来时，我如数给她退了钱。我告诉她我为所发生的一切而遗憾—这一切都不应该发生的，就让我来承担从福特公司那里拿回钱的任务吧。她满意了吗？肯定满意。那不是我的错，也不是福特公司的错，但不管怎样，我关照了她。即使她要绕很远的路。

　　但自那以后，她都把车开到我们这里来修理。别的经销商把他们的顾客送到我这里来修车，我很高兴。

　　我们的服务人员知道他们必须满足每一位顾客，他们还知道他们有一张空白支票可用于满足顾客，我们不会不给他们权利而让他们承担责任。

　　请别误解，我们维修部有一张满足顾客的空白支票，这并不意味着我们试图用支票簿来让顾客满意。很显然，为错误而退款是破产之道，而不是满足顾客。我们所要做的是如果可能的话，第一次就高效地妥善解决问题。当我们必须要满足一位顾客时，这种高效可使我们能做得起额外的工作。

　　例如，最近有位男士打电话来说，当他的车被送来进行常规检修时，我们忘了给他的车门铰链上润滑油。这意味着他觉得他不得不再来一次。他很不高兴，当他再来时，我们全数给他退了款。这就是满足他的代价。请注意：我们不只是为顾客作些调整，我们会问他想怎样得到满足。

　　例如，一位顾客来本行说他的车子有一种奇怪的声音。我们可以告诉他：“那很正常”，但这样解决不了问题。结果正好相反，那样可能会因为后来他“听到”那个声音更大了而更加糟糕，他肯定会觉得我们轻视了他。所以相反，我们也会让他的维修助理听一听那种声音。然后我们就会确切知道是产品的问题，还是人的问题，或者，实际上是一种正常的声音。

　　如果我们的维修助理怀疑那是人的问题，他仍会让一位技师检查一下汽车。然后 ，他可以告诉那位顾客我们没有发现任何问题，肯定不是什么有危险的问题。在此，我们已经处理了可能有的真正的问题，即顾客担心他的安全问题。在极端情况下，我们甚至将收回他的车，或者给他另一辆车，如果我们认为这样会让他满意的话。我们还会告诉顾客，如果他认为声音越来越大，他可以再来找我们。我们不会收他一分钱，因为我们什么也没做。

　　经销店做汽车维修，有一种行为是禁止的——做不需要做的事。这是满足顾客第一戒律在维修部的应用：决不、永不敲诈顾客。我们免费解决人的问题，对于那些本身有问题的顾客，我们不对他的车做任何不必要的处理。

　　这是否就意味着是完全的利他主义者呢？一点都不。我们也愿像其他任何人一样赚取可观的利润，实际上我们也做到了。尽管如此，在我们所提到的情况下，做不必要的工作实际上要花费我们不少的钱。如果我们做了令人不满的工作，我们可能也就无法做那些必要的、已经安排好的、可产生利润的工作了。

　　如果我们做了那些不必要的工作，那么在做这种工作时，我们至少疏远了两位客人：那位被我们敲诈的顾客和等着修车的顾客。为确保我们能够遵守第一戒律，决不敲诈顾客，我们不给向顾客出售零配件的人付报酬。这条准则运用的是第二条戒律：决不按利润的百分比支付薪水。

　　维修部的最后一条准则鼓励一种正面的行为：有一种行为需不断保持—关注细节。这条准则运用的是满足顾客第九条戒律：始终努力第一次就把事件办好。归根结底，在我们未能成功地为顾客服务的例子中，多半都可追溯到是由于对细节缺乏关心的结果。

　　一些人可能会认为我们过分热衷于关注细节。因为在把车送还给顾客之前，我们要有三个人把车检查一遍：修车的技师、他的组长及维修助理。即便如此，有时我们还会出差错。当我们出差错时，我们要为给顾客带来的不便进行赔偿，只有当顾客满意了，同事也因满足了顾客得到了报酬，汽车经销店才能赚钱。

　　请注意这里的顺序：顾客第一，同事第二，车行最后。这与毛利商业计划中的顺序截然相反。在那样的商业计划中，第一个赚钱的是商店，然后雇员要按比率拿工资，还可通过销售额外的产品增加公司的利润，从中获取佣金。最后才轮到顾客。而在塔斯卡车行，最后一位变成了第一，第一位的变成了最后一位。作为顾客，难道您不喜欢这样吗？

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