经销商鲍勃-塔斯卡 我如何让顾客满意

　　午夜急救室

　　一辆美洲豹汽车开到塔斯卡车行进行常规检修。这是早上7点30分，这个消费者担心他的车是否能检修完毕，以便自己在9点进行其第一次商务访问。

　　他还没有来得及坐下来喝一杯咖啡、读一读晨报，维修部经理就走过来对他说：“您要做的检修都已做好了。”

　　这个消费者愣住了。然后维修经理又说：“您还有时间吗？您的四个车轮上的刹车垫磨损得很厉害，转子需要做表层，车子需要尽快修一下刹车。”

　　他想这至少得等3个小时，要错过商务约会，要不就尽快再做一次维修预约。

　　“我们会及时为您修好车，”维修经理说。“让我陪您一道填写一下工作单并告诉您的费用。”

　　“我简直不能相信！他让4个伙计给我修车—一个轮子一个。这就像是在印第安纳波利斯500英里场地赛或国际汽车大奖赛中的修车加油一样。”他说。半小时以后，他又上路了，轻松地赶上了商务约会。

　　这就引导了维修业中让顾客满意的另一个关键，正如我所说的，就是时间：我们车行每周营业94个小时，包括工作日和周六，工作日要开到午夜。工作到深夜或整个周末都在工作的感人场面是我们如何做生意的一个很寻常的部分。我们的维修助理和技师成为我们顾客的当代英雄。是什么促使他们这样做的呢？

　　部分原因是我们的工资方案为英雄壮举提供了动力，但这不是全部原因。它还与我们在维修业中满足顾客的一个重要方法有关：组的概念。

　　我们于1984年在林肯·默丘利车行开始实行编组维修服务，从那以后，我们一直发展它。它不是一夜之间就完美起来的，而是经过多年的努力工作总结出来的。我们原来推行编组维修的原因并不是因为我们的工作空间太小，需要提高效率。

　　当我们开办林肯－默丘利车行时，我们从第一天起，就采取了延长工作时间的办法。这样我即使在一个实际上较小的空间里也有较大的维修能力。相反，我们之所以这样做，是因为我相信这种方法可以更好地满足顾客。

　　当您按编组维修思想进行工作时，五种情况便会立即同时出现。首先，您不再需要给每位技师准备一个保养维修间。有相当的时候，几位技师将在同一个保养间内检修同一辆汽车。我们的保养维修间是一般车行的三分之一——这都是由于编组维修的工作方式。这为我们节省了不少的管理费。

　　如果同样的维修工作量我用9个保养维修间，而您要用54个保养维修间，您认为谁赚的钱会更多呢？同样的原则也适用于涉及到钳工作业的维修设施，如电子部件和小发动机的维修等。用编组维修的方法，您不再需要给每位技师配备单独的钳工工作台和诊断工具。

　　第二，当您按编组维修思想进行工作时，您可以用互相帮助的小组成员来提高整个车行的效率。一旦有人遇到了困难，便立刻会有小组成员来帮助她（他）。

　　第三，当您用编组维修的方式工作时，您可以从专业技术知识中获得收益。每个协作小组中最好的技师非常的宝贵，不能浪费在做低级工作上。在编组维修的工作方法中，您可以把您的时间都用来诊断疑难故障，做高级的工作，分派其他小组成员去做较低级的工作。这样，通过合作，整个小组的效率就提高了。并且完成一份工作订单的周期也缩短了。

　　在塔斯卡林肯·默丘利车行，我们每个汽车间每天所完成的工作订单比世界上其他任何汽车经销店都要多。我在此要补充一点，我们的效率也因我们的工资方案鼓励我们遵循第一戒律而有所提高，即：我们不做无谓的工作。

　　第四，因我们工作时不只有一个小组，所以我们不仅从合作中还从竞争中获益。每个月，各小组之间为获得令人向往的最佳顾客满意奖而进行的竞争的确使我们的维修部超负荷运转。不仅如此，由于我们只用一种方法来衡量结果，即顾客满意与否，我们还开展了销售部和维修部之间的竞争（注意：当您把顾客满意与否作为商业表现的主要标准时，您可以直接比较您的企业中的各个部门，看看谁做得最好。实际上，满足顾客使我们的商店充满活力。）。

　　第五，我们的维修质量得到了提高。请记住：是您的顾客给您的维修质量下定义，而不是您自己。

　　当我们的维修设施开足“马力”时是怎样的一种情况呢？我所听到的最好表达是那就像跑道边的一串停车加油站一样—一切都在同时进行。我们五个“停车加油站”的第一个小组可能一起在修一辆车，或者二辆车，甚至三辆车。（“多出”的维修保养间从哪里来呢？我们在走廊上干活，晴天时在店外干活，我们尽一切可能来满足顾客—准时。）

　　每一位维修助理可能要处理一打的工作订单和几个人的问题。我们的技术能手可能穿梭于维修小组和汽车之间，帮助解决高难度诊断问题。在我们的零配件部，同事们奔跑着拿取零配件，以跟上需求的速度。工作速度如此之快，有时可以毫不夸张地说他们就像是足球场上的组织前卫，他们把零件从空中传给技师。如果您看到了所有这一切，我想您会同意这种看法：这个地方在超负荷运转。

　　我们的小组以颜色来区分：在林肯－默丘利车行，白天有五种，晚上有两种。您知道效果怎样？我们的顾客对自己的维修组都极其忠诚。实际上，一些顾客向朋友夸耀说塔斯卡车行里有一个专门的小组为她（他）修车。当然，我们并非尽善尽美。有时候一个组的维修助理或组长与某位顾客不是很合得来。在这种情况下，我们把顾客重新指派给另一个小组，问题往往就得到了解决。

　　编组工作的思想并非只限于汽车经销店，或者只限于维修部。任何一种可使顾客得到一个群体更好的服务环境都可运用工人编组工作的“大家庭”思想。例如，销售往往涉及到一个群体的努力：如果您的商店大得足以将销售人员编组相互竞争，那么就去创造这种多组大家庭式的竞争氛围，如果商店太小，那就创造一个组的大家庭。

　　无论是单组或多组式的大家庭，其原则仍然是相同的：（1）组内合作，组间竞争；（2）全身心投入，用顾客满意的标准来衡量工作表现，并用工资和对工作的认可这些方法来加以强化促进；（3）把组内各人的能力分为多种等级，这可为每个人提供发展的机会。

　　请看我们的一个顾客对我们服务的反应：

　　一天傍晚，我的“美洲豹”意想不到地出了故障，它的刹车出了问题。我担心继续驾驶会有危险。所以，我打电话给塔斯卡维修部。我被告知我可以安全地把车开去，但因要修的车太多，他们当晚也许修不好我的车。

　　当我下班赶到维修部服务台时，每个人都在忙碌地工作着。那地方挤满了汽车，在我看来我的车好几天都轮不上修理。我是个单身母亲，一位上班的母亲，我要送孩子去上学，第二天早上要去机场接人。我还有个商务会议，有个工作采访，我不能没有我的汽车。

　　尽管接待我的维修助理希尼先生桌上的工作订单堆积如山，但他仍耐心地听我讲述车子的毛病。他不向我承诺何时修好，但向我保证他将尽一切努力尽快把我的车送去修理。我抱着他们能在午夜关门前修好车子的希望离开了车行。我最后一次与希尼先生电话联系的时间是晚上11时15分左右。他告诉我车子的大部分故障都已修好了。但他仍不能绝对保证午夜前车子能修好。抱着对该车行的信心，我让一位朋友开车送我去那儿。

　　我于晚上11时53分赶到了维修部。我被所看到的一切惊呆了！这是我对美国商业所希望的但又是如此罕见的一种情形：只有我的车仍在修理中，整个“蓝”组都在那里，聚集在我的车旁。没有人看表，看看是否已经到了下班的时间，他们只是在紧张地工作着。到午夜12点整，他们完工了，引擎盖盖上了。我就在那里，准备迎接新的一天。整个场面就像是急救室里的一场手术。