经销商鲍勃-塔斯卡 我如何让顾客满意

　　满足顾客十戒

　　它包括有五条负面戒律（即您一定不能做的）和五条正面戒律（即您应遵循的）。凡事以第一戒开始：决不、永不敲诈顾客。它的意思是决不要就某一个产品或者是某种服务都收顾客的钱而占顾客的便宜。决不要让顾客为她或他所不需要的东西而花钱。

　　如果您曾在一家餐馆吃过很糟糕的一顿饭，当其经理答应下一顿给您提供优惠价格时，您还会再到那家餐馆吃饭吗？不，您当然不会。您无法用美元“买”回顾客，您得把她“赢”回来——这比您第一次就满足她要困难得多。

之所以如此艰难是因为不满意的顾客甚至将永不会再次从您门前经过。因此，您就再没有机会向她推销产品，无论是什么价格。

　　决不要陷入您认为可以拉回您曾错待了的顾客这一误区。那是不可能的。您可以认为您有足够多的顾客而不必善待他们。在某些企业中可以认为您有足够多的顾客，我不敢肯定。我只知道在我们这一行中情况并非如此。在当今竞争越来越激烈的世界，如果顾客第一次光顾时我不善待她（他），那么别人将会善待她（他）。

　　我知道在我们这行中只有一种办法能够确实使“满足顾客第一戒”得到贯彻，这涉及到您如何向工人，包括您自己的同事支付薪水。要按销售额和顾客满意与否来支付薪水，决不要按毛利的百分比来支付薪水，这就是第二条戒律。

　　当我于1953年第一次开办我的福特汽车经销店时，我做出了一个原则决定：我决不按我的本行所属毛利的百分比拿薪水，相反，我只拿一点薪水，自己不按毛利的百分比拿酬金，也就避免了敲诈顾客赚更多的钱的诱惑，我也没有按毛利的百分率给我的同事付薪水。

　　您也许会问：这样不就消除了努力工作的动力了吗？这不就是从事实上不让雇员们按您宣传的那样去赌结果了吗？回答是否定的。在塔斯卡经销店，我们所创造的动力是建立在销售额和满足顾客基础之上的，而不是在毛利基础上的。

　　第三戒——决不要告诉顾客没法修——这反映了我们维修服务的主要指导思想。如果顾客对产品有一个担心的问题，一般的维修服务部将会打发她说：“那是正常的。”而在我们这里，没有这样“正常”的事。如果一位顾客说有一个问题，那么，她就是有一个问题，我们就要为顾客解决这个问题，决不要告诉顾客没法修。如果我们不能修好它，我们就把它换掉，或在您把产品买回后烧掉它。

　　我们不向顾客许下我们实现不了的诺言。这就是第四戒：决不夸口许诺，要始终出色地工作。这条戒律与承诺和诚实有关。如果顾客知道您确实努力了，并没有对顾客撒谎，顾客对您的努力可能也会感到满意，即使结果她（他）要花更多的时间、跑更多的路。

　　第五戒—永不为利润额而担心—这从两个方面介入我们的商业决定：定价和满足顾客。我们定价时不考虑利润额。我们不问自己，我们能从这些价格中获得一定的纯利吗？相反，我们定价时要考虑对顾客是否合理，然后我们就不再更改价格。

　　我们不指望顾客多付钱来弥补自己的商业利润。这与许多制造商的所为正好相反。当新产品的预测利润少于他们所预定的投资收益率时，他们往往会怎么办呢？不可避免的，他们会提高其产品的价格，因为他们的统计专家告诉他们这是为自己带来足够利润的唯一途径。

　　其结果会怎样呢？汽车一运到仓库就成了滞销货，它们的定价过高。此时，像这样经营一家低于设想销售额的工厂，他们的管理费就开始吞噬他们了，因此，在承受了暂时休业的代价和损失的痛苦之后，他们又为被其赶走的顾客推出特别的销售计划，以减少开支——不是零售价格，而是开支。有太多的企业并不是一开始就按市场行情来定价的。

　　一些个人电脑和办公设备制造商也发生过同样的情况。—如世界著名的IBM公司和施乐公司。它们有时都忘记了只有先达到一定的销售额才能获得一定的利润额，他们定价过高，“制造”出一定的投资收益率，可他们的产品却在市场上失败了。然后，他们不得不采用降价的方法来激活滞销的产品，但其代价却是巨额推销成本。

　　在这些情况下，顾客的情况又是如何呢？他们越来越注重交易本身，而不是制造商或品牌。这样大家都会自损其利，而这都源于追求利润的结果。

　　答案是什么呢？根据市场行情给产品定价及赌结果。赌您可以找到一种销售大量产品和极大地提高生产效率的方法，从而在您达到预期销售额时就可以赚取了预期的利润。尽管其企业多由金融专业人员经营，但制造商们常常好像忘记了金融学的基本原理：旁置成本与定价决策无关。您用于开发产品的资金已经用掉了，不存在了，它已经无法换回了。您决不可能通过给产品过高定价，将其包含在内而收回那部分资金。那是统计专家的思维，决行不通。您只有通过销售大量产品，让很多人高兴才能收回那笔资金。

　　如果您打算要让顾客满意，那么忘记利润是绝对必要的。理由很简单：如果您让自己看一眼满足某位顾客所需的费用时，您就会打退堂鼓。我们在满足顾客方面从未想要节省，我们尽管去做。例如：如果一位顾客带着新车回来说“我的妻子讨厌车子的颜色”。我们就告诉她去换一辆。自1950年代以来，我们对所有售出的车有一项七天退款政策；如果您不喜欢，不管出于什么原因，只管把车开回来，我们将全数退还车钱。如果您对某张维修收费单不满，认为收费太高，我们将与您一起决定一个合理的收费，我们将降低收费。

　　以上方法如何运用到您的企业当中去？您需要许下诺言，然后遵守诺言。要保证您将满足每一位顾客，不管其代价是什么；然后去做。

　　下面五条戒律是满足顾客的正面戒律也就是说是您必须始终都要做的，而不能回避。

　　第六戒——永远待客如主顾——要求您把满足顾客的需要摆在您获取前端利润需要的前面。您必须要问：顾客对汽车的真正需求是什么？而不是问：我能向顾客推销多少辆汽车？换言之，您需要让这笔交易适合购买者，而非制造者。

　　举一个例子。一位妇女有一天打电话来说，她从本地区另一家经销商那里买了一辆林肯大陆牌汽车，可车座不是很适合她。她告诉我她试开的那辆车的座位很舒适，但她买的那辆却不舒适。那位经销商拒绝帮助她并在佛罗里达过冬时，那里的一位经销商也不愿意帮助她。她让她去找卖车的那家经销店。车座困扰了她一年。她很生气，她买车花了不少钱，她问我：她不是从我这里买的车，我愿不愿意帮助她？我说：“当然愿意。”

　　我研究了她的问题，弄清楚该车有一款的座基比她所买要长。我免费为她改造了座位。改造后比以前要好些，但仍不理想。我为给车装新座位标了个价，费用不菲，我告诉她如果买新车座，我可以免费为她安装——劳务费记在我的账上。我还计算出她折价购买一辆带有她喜欢的车座的新林肯大陆的价钱。您知道吗？她从我这里买了辆新车她很高兴！

　　您瞧，此事说明我们满足顾客的声誉传到了她的耳朵里，我们向她证明我们是说话算数的：您将心满意足。这不意味着把车行葬送掉，而是意味着公平待客，即使这样做要花很多钱。

　　第七戒—永远给每位顾客以同样公平的待遇。这就是说如果您在同一交易阶段售出10辆相同的车，那么，所有10辆车的售价都要一样，这样的话，一部分顾客就不会因为另一部分顾客会讨价还价而得到不公平的待遇。否则，您就是在敲诈某些顾客，以弥补在另一些顾客身上所损失的利润。

　　第八戒—永远在绝对最低的管理层关照顾客。在我们车行，每位同事都要全权满足顾客。我的同事都知道如果他们不满足顾客，我就来满足，而费用因他们没有满足顾客而算在他们头上。所涉及管理阶层越高，满足顾客的费用也就越高。

　　第九戒—永远努力使事情一次办成。这应该是您的同事所做销售或维修工作的目标。您不会总是成功，但顾客最烦的莫过于为同一个问题而一遍又一遍地来回跑。我们会告诉来回跑过数次但仍不满意的顾客：我们将为她换一辆车。只要她高兴，在所不惜。

　　我们的经验是：事情第一次没办妥的唯一的、最大的原因是没有注意细节，满意存在于细节之中。当工作需要或顾客对我们所售新车不满时，通常可以归咎于某人对细节的态度不好。我们不得不解雇一些技师，尽管他们是很好的技师，因为他们不了解还给顾客一辆干净、没有油污的汽车是多么的重要。如果您是个管子工，这一点也同样适用于您：第一次就修好泄漏的水龙头或器具后，您的顾客将会终生光顾您，尤其是当您不留下一片狼藉待顾客来收拾时。

　　第十戒—接受偶尔的失败。当您一心一意要让顾客满意时，您就容易受到伤害。一些顾客将会欺负您，占您的便宜。走进店门中的2%的客人，您绝对永远无法满足他们。不可能满足他们。对任何企业来说都是这样。您顾客中的2%将不断到您这儿来寻求最低价格和投诉您的产品和服务——即使是降价推销。他们是“唯价格者”——那些廉价为其全部消费热情的人。

　　要接受这一事实，他们是“常见病”。您应付这一问题的最好办法是从一开始就拒绝介入削价之事。当然，您不要因此而沮丧，您要走下去，继续奉献并付出代价。我的顾客中的大多数只是想得到公正的对待。我会偶尔失败，但最终，我知道我用那种方法能赚大钱，我将能够在夜间安然入睡。

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